今年以来，券商整体业绩出现了重挫，自营和投行业务成导致下滑的“重灾区”，证券行业的这个寒冬里，投行也从过去“高富帅”，到被裁员降薪。

与此同时，行业“头部效应”趋势更加明显，在这一背景下，中小券商投行如何积极适应应对市场的调整，通过自身的改革来进行更长远的布局，成为业内关注的焦点。

日前，国海证券副总裁燕文波接受了券商中国记者专访，详细介绍了国海证券投行业务改革的情况和最新进展。他表示，随着宏观经济和监管环境的变化，投行业务竞争日趋激烈，行业“头部效应”趋势明显，中小型券商业务承压。去年年底国海证券就启动了投行新一轮改革方案的设计，今年7月份，正式推出了投行改革方案，目前正在有序实施中。

燕文波介绍，国海证券进行了大部制改革，加强后台管控。结合股权业务、债券业务的各自特点，以加强业务集中统一管理和有利于客户服务为出发点，将原小团队业务模式调整为集约化集中统筹管理，从以往对小团队进行收入考核转变为按利润核算。

公司主动迎变，推出改革方案

券商中国记者：在投行业务下滑的背景下，能否介绍一下国海证券围绕投行业务改革的情况和最新进展？

燕文波：去年年底国海证券就启动了投行新一轮改革方案的设计，今年7月份，证监会正式发布《证券公司投资银行类业务内部控制指引》，结合此前监管机构下达的全面整改要求，以此为契机，正式推出了投行改革方案，目前正在有序实施中。

《指引》对投行业务的薪酬制度、收费模式、内控人员配置、机构设置等各个环节作出详细的规定，监管机构也是想改变行业普遍存在的“重发展、轻质量”、“重规模、轻风险”、“重前端承做、轻后期督导”等现象，从而推动行业由传统的松散型管理向现代的平台化、协同管理转型，夯实行业发展基础，引导行业发展稳中求进。

2015年，国海证券实施“十三五战略规划以来，秉承围绕客户提供综合金融服务的理念，投行板块抓住市场机会，债券承销、IPO、再融资等各项业务发展迅速。2016年当年债券承销规模即超过一千亿元，承销金额和承销数量行业位居前列。2017年IPO承销家数5家创造了历史最好成绩。但随着宏观经济和监管环境的变化，投行业务竞争日趋激烈，行业“头部效应”趋势明显，中小型券商业务承压。

本次改革是国海投行发展的一个阶段性里程碑，既顺应了新的监管形势和严格要求，也是国海投行模式优化发展的必然结果，为投行业务再上新台阶打下坚实基础。

今年以来，国海证券投行业务也克服了很多不利的影响。权益业务方面，在IPO审核趋严、节奏放缓的市场环境下，作为保荐机构(主承销商)完成了两单IPO项目，两单再融资项目，积极推进并购重组业务，完成了两单发行股份购买资产并募集配套资金的项目，业务规模和数量处于行业中上游水平。公司希望抓住科创板的机遇，正在积极与监管机构沟通，做好人员和项目的储备。

债券业务方面，公司把握国家政策方向，积极进行业务创新，成功参与了2018年广西地方政府314亿元专项债券的发行，正引导广西建工等一批大型企业集团申报优质主体企业债券、纾困债和小微企业扶持债等国家政策支持和鼓励的创新产品，切实做到金融服务实体经济。

进行大部制改革，加强后台管控

券商中国记者：据悉，国海证券在本次投行改革中最大的变化就是对组织架构进行了调整，能否介绍下相关的情况？

燕文波：简单说就是进行了大部制改革，加强后台管控。

结合股权业务、债券业务的各自特点，国海证券以加强业务集中统一管理和有利于客户服务为出发点，将原小团队业务模式调整为集约化集中统筹管理，从以往对小团队进行收入考核转变为按利润核算。公司撤销原有14个业务部门和分公司，其中9个股权部门合并为权益业务总部，5个债券部门合并为固定收益业务总部，总部内部二级行业部/组、二级区域部/组深耕细作，分工协作。

在业务前台集中整合重点统筹和深耕的同时，也加强了中后台的集中管理，加大了对业务的管控。销售方面，强化对发行和销售环节的管理，加强独立性；建立健全公司债券受托管理制度及内部操作规程，成立专门的督导部门，承接所有债券的存续期管理工作，增强专业性。内控方面，建立三道防线，从人员配置到流程管理、底稿管理等全面强化，同时借助信息科技手段，搭建了工作底稿系统、债券存续期管理系统等智能管理平台。

券商中国记者：监管机构此前发布的《证券公司投资银行类业务内部控制指引》首次提出，证券公司应建立“三道防线”为主的内部控制体系架构，并对各道防线和各内部控制职能部门的职责分工和责任边界进行明确。国海证券在这方面做了哪些调整和安排？

燕文波：此前，针对投行业务并没有专门的内控指引文件，《内控指引》出台的目的也是为了落实依法、全面、从严的总体监管思路。公司结合《指引》的具体要求，完善了“三道防线”的建设。

简单介绍就是，归位尽责，业务部门尽责履职，严守第一道防线。进一步加强对业务全流程环节质量控制，保证项目质量，强化第二道防线；有效补充内核人员，全面加强内核独立性和有效性， 设立单独对口投行的风险管理部门，加强合规、风控、内核、稽核的“第三道防线”。

对投行业务从承揽、立项、报送、发行上市或挂牌、后续管理等进行全流程的业务管控。从制度安排，项目管理，底稿管理等多方面入手进行完善和加强，提高工作效率和管理成效。国海证券通过实行差异化的激励机制来鼓励优质项目，完善自我约束机制，着眼公司投行业务长远发展，提升投行类业务内部控制水平，防范和化解投行类业务风险。

提高固定薪酬，优化激励结构

券商中国记者：券商投行的核心资产其实是人和团队，管理的核心要义也是激励机制的安排，能够介绍下这次公司的投行改革在这方面是如何考量的吗？

燕文波：国海证券本次投行改革结合监管要求和公司特色，将按收入考核改变为按照利润进行核算，提高固定薪酬，对激励结构进行优化。

公司还完善了风险准备金和奖金递延制度，及时更新奖金递延人员名单，合理确定递延比例。与此同时，激励机制上因势利导，鼓励大家做优质项目，在对业务团队的考核中设置合规和执业行为规范指标，将考核结果运用到绩效薪酬中，平衡短期效益和长远发展。

券商中国记者：公司如何加强员工的执业行为管理，具体采取了哪些举措？

燕文波：金融就是驾驭风险的行业，也是离财富很近的行业，投行业务也有其特殊性。与国外先进的投行相较，说实话内资券商在员工执业行为管理方面还有很多改进和待加强的空间。公司的高管都积极参加监管机构和行业协会组织的培训，同时参考和吸收国内外投行的先进经验，重新梳理、制定、细化、完善员工管理的准则。

公司通过多种技术手段对员工执业行为进行合规监测、完善并严格根据制度要求加强跨墙管理及保密管理、对办公空间进行物理隔离、对信息系统进行隔离。同时，各业务线均设有合规管理人员，通过执业行为监测、客户回访等手段，监督员工执业行为的规范性，督导员工合规执业。

在转型的过程中肯定会遇到各种困难，管理集中会把一些原来下放的职能上收，会有一些团队和员工不适应，但公司这次投行改革是顺应监管和行业发展趋势的，是为了更长远的发展考量，任何改革都不是一蹴而就的，我们会不断审视转型过程中出现的问题，不断优化和升级，稳中趋进，在新的发展时期，打造国海投行业务的品牌和实力。