创业初期，超越凡客和优衣库是他的远大终极目标。2009年至2011年，凡客体如火如荼，鼎盛时期员工曾过万。2011年度销售额近20亿元，同年11月递交上市审批。
　　
　　而现在，凡客不再是当年的他所欣赏的凡客。
　　
　　“要是您来管理凡客，您会怎么做？”亿欧问到。
　　
　　“我不知道凡客现在还有没有钱和资源，要是有，我会把所有的钱和资源全部集中起来做一个新品牌。”衣品天成创始人杜立江笑着说道。
　　
　　“凡客是中国服装零售发展史浓墨重彩的一笔，很多人都会拿凡客的失败来作为反面教材，但是其实客观的看待，凡客的成功和失败都有非常多可以汲取的经验。然而，现在的凡客不得不面对的是品牌崩塌所产生的惯性。因为很长时间内，凡客抛弃了用户，钻进了自己的世界，品质和服务都下降的非常厉害。我个人认为这种惯性对于凡客也好，对于陈年也好，都是巨大的包袱，现在凡客的品牌并不能为产品赋能，相反还会让消费者产生不信任感。所以与其花很多资源去扭转这种印象，不如重做一个新的品牌，这个新的品牌需要割裂开与凡客和陈年的联系，回到凡客成立初期那种对于品质和服务的坚持，这样成功的可能性也许会大得多。”他告诉亿欧。
　　
　　他说，他要专注于自己擅长的事，做深服装全产业链服务。
　　
　　—— 几经周折 · 黑麻袋里扛出的淘品牌 ——
　　
　　杜立江大学读的是计算机，属于真正意义上的技术男，投身淘宝之前，曾是外企的 Sales，2007年年底因为不满足现状，杜立江辞去了外企的高薪职位，在淘宝上开了一家店倒腾服装。没有资源、没有经验的杜立江跟很多小卖家一样扎进了全国有名的服装批发市场杭州四季青，在四季青边上租了一个小小的出租屋，把租房的中介小妹成功的“忽悠”成为自己第一个客服。
　　
　　对于服装行业一窍不通的杜立江，有着自己的方法论，就是挑那些市场上卖得好、淘宝上卖的好的款式，为了淘到更好的货，经常凌晨就睡眼惺忪拿着麻袋到市场上淘货。然而天不遂人愿，2008年，影响至全国20多个省的大雪灾，让他的货没有办法发出去，库存积压，杜立江坦言那时候压力非常大。
　　
　　杜立江的服装生意转机来源于“空军一号”这款上装，“空军一号”成为当年的淘宝爆款，为杜立江赚到了真正意义上的第一桶金，也是此时开始，杜立江意识到“市场货”品质的不稳定会成为制约自己做强的最大因素。
　　
　　2009年，经过艰难的抉择，杜立江卖掉了自己的房子，把卖房子的钱投入到自建供应链，正好是冬装开卖的时间，杜立江在杭州附近找代加工厂，最终谈下萧山羽绒服加工厂，着手定制羽绒服。第一次和工厂合作，单款下单至少2000单，对于当时资金有限的杜立江而言，是一个非常大的挑战，为了保证质量，他还聘请了服装品控人员进行质量把关，整整一个月杜立江都神经紧绷。好的结果，给了杜立江非常大的信心，供应链也自此成为衣品天成集团的核心能力之一。
　　
　　初步解决了供应链的问题，杜立江对于服装的思考越来越深刻，不解决产品同质化、知识产权等问题服装店铺就一定会没落，转型将一定是趋势。杜立江的思考很快成为了现实，2010年杜立江顺势注册了衣品天成品牌，开出了天猫旗舰店，主打休闲简约男装，走基本款，人群定位在20岁到30岁之间的年轻群体。
　　
　　—— 扬长避短 · 选择做自己最擅长的事 ——
　　
　　“在公司经营上是怎么思考的？”
　　
　　“首先是战略先行，要比别人早半步，不能早一步，太早了的话不是变成先驱就是先烈了，但是又不能后知后觉。所以，衣品天成在转型上都是做的比较提前一点的；其次是执行力，当机会来临，我会集中公司全部精力去跟上新的变化。”他慢条斯理地说道。
　　
　　2010年，淘宝商城成立两年不到，“双11”活动日才刚开始不到一年，2010年淘宝的“双11”日交易额才9.4亿元，这时期的淘宝商城需要更多的卖家。“那个时候淘宝缺少商家，缺少产品，满足不了用户的需求，只要有产品就不愁流量，而我们也正巧赶上并抓住了这波红利。”
　　
　　但是，随着用户从增量市场变成存量市场，线上品牌招商趋于饱和之后，互联网流量增长放缓，流量红利也随之消失了。
　　
　　而不得不面对的更加严峻的情况是，很多的线下品牌越来越重视电商渠道，竞争也愈发激烈，他告诉亿欧，“面对线下品牌的竞争，我们还是选择了做我们擅长的事情，2012年，衣品天成女装成立，2014年对白、米莱达、盛放成立，之后我们又陆陆续续的成立了3个男装品牌，一个童装品牌。多品牌战略成为了我们直面其他品牌竞争的利器，直到现在，我们的新品牌年销售额过亿的已经有七个，这也是我们在战略上和执行上显现出来的优势。”
　　
　　进入内容时代，杜立江认为“我们会继续集中精力把服装这一个事做好，以服装为基础产生更多有趣的、与用户相关的内容。我们只做我们擅长的事情。”
　　
　　—— 新零售下 · 转型专注于全产业链的服装 ——
　　
　　自建物流应对变革
　　
　　“当听到马云说，未来二三十年将没有电子商务，只有新零售，我其实有点紧张。”
　　
　　韩都衣舍从淘品牌转型到互联网品牌运营商，茵曼以生活方式切入布局线下店，市场格局的变革也不得不让杜立江思考，一手创立至今7年之久的衣品天成将朝什么方向发展。
　　
　　亿欧在约这次专访之前，他去了全国多个地方，就为了做一件事——强化供应链能力。
　　
　　他告诉亿欧，“我们要自建仓储中心，预计第一个中心仓建立10万平方，2年内建立20万平方以上，有20万平方的话能够支持50亿元左右的销售额，更为重要的是围绕着仓储中心，我们会进一步整合我们的供应链，让供应商围绕仓储中心进行发展，使得供应商与我们的仓储中心进行无缝的对接，进一步提升供应链的效率和产品品质的管理能力。”
　　
　　新零售下的转型之术
　　
　　他认为，新零售是“更有效率的零售”。
　　
　　“不管是自建物流还是布局线下，提高效率才是王道，我们一直在做的都是围绕供应链提升服装行业的效率。”
　　
　　他向亿欧从三个方面介绍了衣品天成现在的转型：
　　
　　1、服装全产业链服务。他认为脱离产业链谈营销、谈新零售是不全面的，只有通盘考虑，从设计、到供应链再到运营，快速的进行服装变现，才能在服装产业里提供价值；
　　
　　2、内容化运营。整合公司所有环节产生内容来迎接内容化趋势，围绕着服装产品和时尚趋势，从产品开发为起点到用户触达为终点产生和用户联动的内容。
　　
　　3、跨界整合。突破传统的营销方式，进行各种跨界联合，利用新媒体、视频、直播、达人等新形式进行跨界的整合，现阶段，衣品天成集团已经有了全明星阵容——Angelababy、吴磊、杜鹃、宋佳、唐艺昕。
　　
　　重构服装产业链
　　
　　“毕竟是从零开始，各方面的压力还是比较大的，要不断应对新的挑战。”
　　
　　服装行业存在的问题需要及时改革，而他认为改革的本质是供给侧产品和消费者需求的矛盾。他说，有三方面因素造成了服装行业高毛利低净利的低效率现状：1、从原材料开始到零售端参与层级太多，消耗较大；2、服装行业每个产品的销售时间太短导致开发成本占比较高；3、库存居高不下，跌价准备影响利润。
　　
　　他认为，在服装行业，供给侧改革有两个方式和五个方面。
　　
　　供给侧改革有两种方式：第一种是发明创造，在服装行业，可以做三维打印，也可以做可穿戴设备，当然还可以做一些新材料；另外一种就是通过产业链的重构来达到供给侧改革的目的。
　　
　　“我觉得就我们公司的基因看，不太具备第一方面的能力，即发明创造，我们不具备条件，所以我们可能还是需要在产业链重构方面想些办法。”
　　
　　衣品天成的定位和战略非常清晰，就是“多品牌的前端和平台式产业链”。具体而言，可以共分成五个方面，第一方面是产品开发的重构，第二方面是品牌建设的重构，第三方面是渠道运营的重构，第四方面是供应链的重构，第五方面是服务过程的重构。
　　
　　▌后记
　　
　　服装行业竞争固然激烈，但是杜立江认为服装产业市场足够大，品牌呈现分散性，要想一家独大基本不可能。
　　
　　他介绍到，与国际上的优衣库，Zara和H&M不一样的地方是，衣品天成是做多品牌，虽然在体量上跟国际品牌不能正面相抗，但是他希望通过多品牌的方式去快速追赶。
　　
　　目前，旗下针对不同人群、不同需求和不同风格有衣品天成男装、衣品天成女装、对白、盛放、米莱达、KOJO、奢步士、NMAX、衣品天成童装等九大品牌。
　　
　　消费者的个性化需求日益凸显，“个性化定制”已成为服装行业逐渐尝试布局的方向之一。
　　
　　他说，不会去做偏于高端定制、轻奢类的个性化定制，但是基于个性化需求去打造个性化品牌是他们正在做的。在产品上，他们会根据不同人群去开发，小规模生产，快速更新，经过数据分析之后，优化产品组合，去满足个性化需求。
　　
　　他向亿欧透露道，零融资的衣品天成正在筹备走向资本市场，预计2019年提交申请
　　

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