过度扩张必殇，生态扩张也不例外。乐视王国能否维系，市场信心至关重要。而要避免当年德隆墙倒众人推的结局，贾跃亭就需要做出比在公开信和专访中更深入的反思，并且付诸实践

乐视危机正持续发酵，最新动态是乐视汽车6亿美元融资风波和乐视汽车工厂所在地美国内华达州财长“希望乐视不要再提建厂”，他还称乐视造车“已经支离破碎”。

至少在上周，贾跃亭还不认为乐视身处危机，他认为2014年是乐视历史上最艰难的一年，是一场“大磨难”，而现在是乐视主动“刹车检修”。乐视二号人物刘弘也认为，与2014年被动调整不同，这次是乐视主动踩刹车。

这是对的，从政治经济的角度，但从商业的角度，恰恰相反。

2014年，乐视的摊子尚未铺开，引爆本次危机的手机尚未上市，危及全局的汽车尚未开始烧钱，乐视资金链没有大问题，乐视围绕内容建设生态的“平台+内容+终端+应用”的商业模式也没有大问题。彼时的大问题，是乐视网的视频牌照和贾跃亭被传卷入高层反腐事件。

如今的问题是资金链问题、商业模式问题。

不可思议的决策

至少在国内，乐视是生态概念的首倡者，而贾跃亭也在不断拓宽乐视生态圈的边界。从外购版权的内容播出平台乐视网，到影业、体育等自制+外购并举的内容产出基地，到电视机、手机等内容应用终端，到作为技术支持方的乐视云，乐视生态圈确实已在产生协同效应，并有可能产生多重叠加的聚变式协同效应，用贾跃亭的话就是“生态化反”。

但乐视生态圈的最大问题是，迄今这仍是一个人工生态圈而非自然生态圈。上述乐视业务，除乐视网的广告业务和会员服务业务等少数业务外，其它业务的净现金流均为负数，运营经费靠外部融资支持，融资又靠乐视网股价和对乐视生态故事的信心支持。而乐视的硬件免费或者补贴销售模式，又注定了其硬件业务的现金流不可能为正。与此同时，影业也是一个高投入和高波动的行业，体育则正处大把烧钱的版权采买期。

引爆本轮乐视危机的手机业务，逾期应付款估计在20-80亿元(根据不同账期)，但如此大的投入，乐视手机并未复制乐视电视的成功。销量上去了，但与乐视其它业务未能如期实现协同，因此卖得越多亏得越多。乐视电视与乐视网有很好的协同，每卖出一台电视机，便能给乐视网带来一位付费会员，加上广告等其它收入，硬件免费(甚至略亏)、内容和服务赚钱的模式能够运转，但换成手机，故事就难讲得多。

尽管如此，我相信只要大逻辑成立，又有局部示范效应，哪怕别的局部有漏洞，乐视的整体生态故事仍然会有坚定支持者，因为市场上的钱太多而值得投资的好资产太少。也就是说，靠外部融资，贾跃亭很有可能撑到人工生态变成自然生态的那一天——各业务线现金流由负转正，协同效应叠加聚变，乐视创造奇迹，生态故事变成生态现实。

不可思议的事情是，就在乐视刚刚度过2014年的大劫、资金链紧绷、生态故事已现漏洞之际，贾跃亭却不顾乐视所有高管的反对，大举进军汽车业。根据贾跃亭接受腾讯科技的专访和乐视内部流出的数字，贾跃亭个人投资加上10.8亿美元外部融资，乐视已在汽车业务上投入150-160亿人民币，2016年至2022年还将投入79亿美元。

考虑汇率变动，79亿美元约合530-550亿人民币，而整个乐视体系只有乐视网有稳定利润，2015年实现5.73亿人民币净利润，这意味着这笔巨款几乎全靠外部融资支持。此外，看不到汽车与乐视其它业务有明显的协同效应，乐视在电动汽车和智能汽车上完全没有经验，相关知识和技术积累也非常有限。

创造历史

12年间横跨七个行业，天量投资全靠输血支撑，我们花了相当时间检索商业史，没有发现类似的成功案例。

在欧美，多元化辛迪加的高峰出现在十九世纪末到二十世纪初。二战后，专业化渐成趋势，目前多元化企业集团已很少见，西门子和GE是其中的两个代表。他们都是第二次工业革命也就是电气时代的产物，在100多年的时间里，围绕电力应用，逐步扩展到自动化、家电、能源、医疗、航空、金融、媒体等多个行业，但在其进入的每个行业都做成了行业领导者，产生稳定的现金流和利润。一旦某个行业领导地位不再，或判断其不代表企业的核心竞争力，就将其剥离。比如西门子剥离手机和家电，GE剥离媒体、家电和消费金融。目前，呼吁GE将其余业务线各自独立的声音仍然强大。

在东亚，日本、韩国、东南亚，多元化企业集团仍然不少，但日本多为贸易主导的综合商社，进入实业基本都是参股，如三井、三菱、丸红等。韩国和东南亚实业型多元化集团要多一些，其中大部分为家族财阀，如三星、现代、正大、金光等，他们也都经历了半个多世纪方才发展而成。

截至20世纪末，短时间内迅速膨胀的企业案例同样是欧美很少，多出现于东亚。迅速扩张意味着融资借贷和高负债，欧美社会的金融体系和信用结构很难容忍这种高风险的经营风格。但东亚的文化传统、发展阶段、金融体系、政商关系，却使得高风险经营的企业有更大生存空间。

但检索范围内，过度扩张的企业均走向破产。最著名的案例，就是仅次于三星和现代的韩国第三大财阀大宇集团。1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有150多家，到1998年底增至600多家，每3天增加一个企业。大宇的扩张手法是负债收购，到1999年底宣告破产时，其负债高达650亿美元。

乐视危机爆发后，有媒体将贾跃亭与唐万新相提并论。从扩张之快之广的角度、从实力与野心不匹配的角度，1997-2004年的德隆故事的确是国内最接近乐视的案例。唐万新的宏大叙事是产融结合，金融先导、产业整合，打造跨国经营的民营金融混业集团。7年间，德隆控制了银行、证券、信托、保险、金融租赁等十余家金融机构、包括5家上市公司在内的上百家实业公司、横跨食品饮料、汽配、电工、水泥等多个行业。

2004年4月，德隆系上市公司股价暴跌，债权人挤兑，德隆帝国崩塌。次年的庭审记录显示，德隆系7年间融资630亿元，其中170亿是实业侧的银行贷款，460亿是金融侧的委托理财，超过100亿融资不知所终。2006年4月，唐万新以非法吸收公众存款罪和操纵证券市场价格罪获刑8年。

但从商业模式角度，德隆和乐视非常不同。德隆的产融结合头重脚轻，金融侧重、实业侧轻，金融侧融来的巨额资金相当部分并未投入实业，而是进入二级市场坐庄炒股，因此反而要从实业侧抽血。另一方面，除了资本运作，唐万新团队并未显示出将滔滔不绝的产融结合理论付诸实施的能力。无论金融侧还是实业侧，被德隆收购后，企业价值的提升都有限，甚至被掏空。

乐视以内容为核心的生态故事比德隆的产融结合故事要实在得多，也容易听懂得多，贾跃亭过去6年融资超过700亿，全部投在了其七大业务线上，除了投在汽车上的150亿，其余投资也均看得见回报。

德隆的故事发生在世纪之交，但仍然属于传统经济范畴。唐万新狂写兴衰史的那几年，勃兴的互联网已经催生了新经济，2010年后席卷世界的移动互联网和社交媒体又催生了粉丝经济，与此同时资本由稀缺走向过剩，制造环节更是高度外包化。这使新世纪的企业发展与工业经济时代大不相同，在新兴行业尤其如此。创业家们借助资本市场，可以在短时间内聚集巨额资本，把自己的技术和商业模式创新转化为商业成果，从而大大缩短发展历程。美国的亚马逊、谷歌、脸书，国内的BAT，均是如此。乐视也是新经济的产物。

但上述新经济的代表与乐视同样没有可比性。第一他们的主业能够持续产生高额利润;第二他们的多元化循序渐进;第三他们的多元化风险可控，没有资金链断裂之忧;第四他们虽有强大的“粉丝效应”和充沛资金，但进入新领域仍然谨慎，比如苹果做电视、谷歌做无人驾驶车迄今都是雷声大雨点小，BAT也始终未涉足硬件。

从这个意义上，乐视的确是在创造历史。

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