中国的化工集团对风神海外并购的重要组成战略合作框架手段，那风神将扮演轮胎行业重要的里程碑，那风神的股价以后越越不可想象中国化工集团的成立，不仅有企业级的经营任务，也在某种程度上承担着“国家”级的任务，即开展国际竞争、掌握最先进技术，以及去世界范围抢生意。如前所述，通过国际并购买来关键技术和资源，是国内企业迅速壮大的方法之一，而中国化工集团和任建新，可谓这一方法的最佳代言人。中国化工集团整合后，任建新随即推动企业走向国际市场，接连展开并购。其并购目标均是该行业全球或该国的前几名，涉及领域极广，且几乎没有重复。任建新涉足海外并购初期，也是中国企业走出去的开端。当时，先行者TCL和明基相继遭遇重大挫折，国内媒体对海外并购这个新事物几乎是一面倒的批判。在这样的舆论环境中，以“政绩”为目标的国企应该求稳，但任建新选择逆流而上。2006年，他连续完成了3项大规模的海外收购，包括全球第二大氨酸生产企业法国安迪苏集团、澳大利亚的最大聚乙烯生产商亚凯诺斯以及法国罗地亚集团的机硅及硫化物业务。此后，中国化工又收购了全球第7大农药生产商、以色列的马克西姆——阿甘（Adama）、欧洲最大光能板生产商REC，以及全球第五大轮胎生产商、意大利的倍耐力。2016年1月，任建新在4天时间内敲定了两笔投资，一是9.25亿欧元收购德国橡塑化机制造商克劳斯玛菲集团，二是对瑞士摩科瑞能源进行战略投资。通过一系列并购，任建新将中国化工打造成了一家“超级”央企。2015年，集团收入450亿美元，位列世界500强第265位。海外并购是“走钢丝”，但任建新目前还没有出现什么错误。他总结了一套战略：买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高。当年并购膜科学研究院失败后的思考，令他受益至今。任建新说：“我们去收购，不是征服，不能以一种占领军的心态去收购和管理。”这实际也是中国文化和西方文化的差异。西方信奉凯撒大帝的“我来，我看见，我征服”，中国则讲求“仁者爱人”。在收购倍耐力的新闻发布会上，任建新滔滔不绝地谈论自己对意大利历史和文化的热爱之情，并用意大利咖啡招待所有来客。他对收购企业的高管说：“我是你们的老板，但你们是我的老师。”任建新承诺保护被收购企业的工作岗位和品牌完整性，比如倍耐力的原高管依旧占据董事会半数的位置。换做美国公司，并购后董事会立马全员“卷铺盖”则是司空见惯之事。中国的“和文化”成了任建新并购欧洲企业的秘诀，也隐藏了他并购后的雷厉风行的作风。通过维持独立运营和结合中国市场，这些并购企业的发展很快，销售额和利润增长连创新高。以澳大利亚凯诺斯为例，中国化工每年能收回原投资的40%，2年多时间便宣告“回本”。

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