低调的机械加工世界巨头竟然在中国江苏莱蒙托夫 首推于 16.01.27浏览(2697)|回应(0)DealGlobe | 易界专栏它足够低调，低调到连媒体都罕见关于它的报道，十几年前它还是江苏常州的一家小企业，如今一跃成为业内的领头羊，一个员工数量达1.2万，产业覆盖全球70多个国家和地区的跨国集团，行业内它是世界第一，行业外它是被人敬佩的并购案例的楷模，两次高质量的海外并购是金昇集团今天做大做强的秘诀。解析15年的并购历程对于想要走出去的企业家来说，定会从中获得启发。金昇集团于2000年在常州成立，最初主要生产纺织机械。2010年，公司踏上了海外扩张的跳板，于当年10月份收购了德国埃马克集团50%的股份。埃马克是德国一家超过140余年发展史的老牌制造商，在欧洲高端数控机床领域名列第三。但彼时的埃马克销售额很低面临亏损，被金昇收购以后，五年的时间这一销售额增长了一倍接近6亿欧元，利润率高达9%。金昇集团的官方网站两年后，金昇找准时机将柯普福（Koepfer）齿轮业务从埃马克分离，这一业务在当时并不赚钱，然而三年内其销售额却扩大了三倍，达到了1.5亿欧元，业务规模不断扩大，客户遍及德国各大名企如宝马、奥迪、奔驰等，利润率接近6%并且还在不断增长，预计很快会达到8%至10%。马不停蹄，2013年金昇再次大手笔将欧瑞康集团（瑞士一家上市公司）旗下天然纤维纺织机械及专件的两个事业部纳入麾下，且恢复了它的老名字“卓郎（Saurer）集团”：众多的领先品牌，超过160年的悠久历史，位于德国、中国、瑞士、新加坡、印度等14个制造基地，更是遍及30多个国家和地区的销售服务公司，曾经的卓郎是那么辉煌，如今实力更强，全球有4000多员工，销售额高达10亿欧元。2000年金昇集团成立，总部位于江苏常州，以生产纺织机械起家。2010年10月金昇集团并购了德国埃马克（EMAG）集团50%的股份。埃马克集团总部位于德国斯图加特附近的萨拉赫市，拥有140多年的历史，是欧洲第三大高端数控机床制造商。收购时埃马克年销售额不足3亿欧元，处于亏损状态，2015年全球销售额近6亿欧元，利润达到9%。2012年从埃马克剥离出Koepfer柯普福齿轮业务。Koepfer齿轮业务三年内年销售额从5000万欧元增长到1.5亿欧元，从一个不赚钱的业务做到了近6%的利润率，并有望在今后两年达到8%-10%利润率。戴姆勒奔驰，宝马、奥迪等德国著名厂商都是公司客户。2013年6月金昇集团收购了瑞士上市公司欧瑞康集团旗下天然纤维纺织机械及专件两个事业部，收购以后改回原来的名字——Saurer(卓郎)。卓郎集团是全球天然纤维机械及关键零部件制造的领导者，超过160年的历史，拥有众多全球领先的品牌，在全球拥有14个制造基地（德国，瑞士，中国，印度，新加坡等），在超过30个国家及地区拥有销售和服务公司。新卓郎集团2015年预计销售额超十亿欧元，全球员工超过4000人。金昇集团的并购版图金昇为什么要出海？因为赶上了浪潮。企业就像小船，巨浪来袭，企业如果不谋求发展只能被潮水倾覆，2007年以来，中国企业海外并购由壮大到井喷形成了热潮，金昇选择了出海。中国企业的发展离不开中国30多年的蓬勃发展，金昇尝到了改革的红利，在中国巨大的国内市场上，只要肯努力就一定能赚钱。然而当高速发展到一定阶段的时候就会遇到瓶颈，尤其是机械装备制造领域，中国的企业普遍面临两大问题：一是应试教育培养出的新生代创新型人才太少，二是品牌的塑造需要更长周期的精心打磨，和德国人不同，中国企业很难投入大量的时间精力以及资金来做更多的原创型产品，既没有人才，也缺少耐心。潘雪平 董事长、首席执行官，金昇创始发起人在国内严峻的形势下，金昇选择了“走出去”，中国的产业转型离不开高端装备制造业的升级，这是一条正确的道路。挑战总是与机遇并存，除了政府大力支持企业“走出去”以外，人才机遇更是难能可贵，中国拥有越来越多的国际化视野人才，这批人伴随着西方跨国公司的引进，经过10到15年迅速发展，到近年来更多拥有全球视野的专业人才批量出现，这给中国企业的海外发展带来了巨大帮助，再也不像当年联想并购IBM那样了，既没有国际化科学的企管经验，又存在包括语言等文化上的差异。并购前：为什么选择并购这个企业？并购某一企业一定要做好战略思考，选择该企业的目的是什么？买回来资源、品牌和技术之后又该走向何方，如何使用？归纳起来中国企业在并购后大体有四种模式：01.服务于国内市场这是最传统的模式，也是最容易被人想到的模式。即并购后得到的资源、品牌和技术主要甚至完全应用到国内市场，2003年联想收购IBM之后就走的这条模式，使IBM的技术移植到中国，没用多久ThinkPad在中国的市场就很牢固了。吉利对沃尔沃的并购也如出一辙，把沃尔沃重点的发展领域锁定在国内，不管在国外怎样发展，中国拥有巨大蛋蛋市场，吉利只管保证沃尔沃在中国卖得更好就算成功了。02.同时服务于国内国际两个市场即并购后得到的资源、品牌和技术同时扩展国内国外两个市场。柳工并购波兰HSW公司，金昇并购EMAG和卓郎的模式差不多都属于这种。之所以产生这种模式的原因一方面得益于国内庞大的市场升级转型带来的协同效应，另一方面中国企业的全球化转移也刺激了国际市场的需求扩大。此外，中国的劳动力等要素成本越来越高，在这方面竞争力不如印度和东南亚等新兴国家，只有实现全球化资源的最佳配置，才能实现完整的协同效应。国内市场最多只能达到一半的成功，完整的协同效应应该是国内国际市场都要成功。03.服务于国际市场即并购后得到的资源、品牌和技术不在国内发展而是直接或者继续面向国外市场。近年来这种模式越来越多，像万达并购AMC，金昇拿下柯普福（Koepfer）齿轮业务等都是这种模式的典范，前者万达并没在国内引进美国的电影院线AMC，而是让原来在美国不赚钱的院线业务实现盈利。后者只有很少一部分业务在中国，重点拓展欧洲市场，绝大多数业务都在欧洲遇到了独特的机会实现了业绩的高速增长。04.服务于自己的上市公司即并购后得到的资源、品牌和技术直接并入自己在A股的上市公司，通过国内外资本市场的差价实现股东的投资回报。蓝色光标是这种模式里做得比较好的，蓝色光标最初上市时的规模还很小，后来就像葡萄串一样过五关斩六将在国内外一路并购，于是就成了年销售额高达六七十亿的大公司。并购中：估值、谈判和风险掌控并购过程中的估值、谈判和风险掌控是并购过程含金量最高的部分，这也是欧洲人的强项，中国企业很容易吃亏。公司的科普费尔齿轮业务首先，收购的价格不等于收购的成本。低价买进当然令人欣喜，但这并不一定是真正的成本，潜在的成本往往要大于并购价格，比如公司的负债是多少？目前的经营状况如何？恢复运营需要多少时间成本？多少资金投入？这些很容易成为陷阱。其次，估值和价格的谈判很重要，这里有必要和专业的财务团队合作，合作费用固然很高，但管理恰当了，它在谈判中帮我们争得的利益会远远高过我们的付费。作为并购方，要了解对方的心理价位和竞争对手的状况。团队里的专家和对方面对面地讲道理比情绪化地争论更有效。并购方可以列举出各种专业论证来证明卖家的售价大大高于它的实际价值，这时候需要商业手段，让自己的公司变得无可替代，让卖方别无选择。此外，复盘的环节也很重要，找出不完美的地方，盘衡利弊总结经验教训。金昇当年对卓郎的并购谈判时，对方是瑞士财务业绩导向的上市公司，它们的职业经理人的素养很好，有很高的谈判水准，几乎不可能占到对方的便宜。精密金属零件生产系统好企业不仅仅在于它的资产和价格，更重要的是它的盈利能力，以及盈利不断改善的能力。高端装备机械行业的未来应立足于产品的先进性和研发能力。这是我最看重的，没有这两点，倒贴钱也不买。另外，领导团队的管理能力、团队文化的建设也很重要。风险掌控在跨国并购中尤为重要，中国企业的成长时间还很短，获得认可需要较长的时间，而且实力不够牢固，经验不足，潜在的风险很大，那么金昇是如何把控的风险？从双方最终达成的多达130页的买卖协议，这足够看出金昇对卓郎智能机械的谈判有多谨慎了。为了掌控风险，金昇聘请了专业而又高水平的财务顾问、法律顾问等团队作为谈判主体，专业人士能帮你甄别漏洞抵御风险。另外，在谈判过程，作为买方要表现出积极的态势以便掌握谈判的主动权。律师的作用是负责找出风险，但风险的大小和承受力度还要要靠自己的决策。并购后要权衡多方面的利益关系，金昇算是中国很早的一批“走出去”的企业，在当时的并购过程中压力不小，对对方的管理模式和管理团队并不放心，他们的员工有否决权，万一员工不同意这次交易该怎么办？此外，当地工会、媒体、政府也是交易的关卡，这让金昇没少费功夫，真诚坦率的直接沟通还是起了很大的作用。2014年，德国埃马克新工厂建成投产作为配合，金昇找来了几个对卓郎有很大影响的意见领袖，比如请回SAURER原来的CEO作为过渡阶段的董事长，意见领袖促进了金昇和媒体、工会、政府的沟通。考虑到当地人们心理上的落差，金昇作为买方没有表现出咄咄逼人之势，而是保持一贯的低调，既不容易被媒体误导，又主动和媒体接触作必要的沟通，这也是法律要求的。并购后：怎样整合？并购的达成并不是结束，而是新的开始，海外并购之后要怎样整合？高层管理者如果干劲不足万一离职怎么办？中方的管理团队与被收购方的团队如何更好的对接融合？接下来的企业该朝怎样的方向发展，该制定什么样的商业规划？怎样找到授权和掌控的平衡点？怎样融合企业文化激发团队？这些关键问题都值得思考，当前海外并购后的整合模式大体有以下四种：01.反向学习联想收购IBM后的早期，联想把国内的业务并到IBM中作为它的分支业务。02.轻触模式金昇并购埃马克，金昇并购卓郎的早期，摸着石头过河，边观察边改变，这是一种过渡模式。03.创新整合金昇并购卓郎的后期，以及收购柯普福齿轮的模式，这里是对轻触模式的改良，保留好的部分，摒弃不好的部分。04.贯彻复制这是一种以我为主的管理模式，使被收购的公司适应当前公司的模式，联想后期的并购整合就属于这一种。西方公司在并购后的整合中，较多地采用复制贯彻的模式：这种以我为主的管理模式要求被收购方适应自己，更换高层人事启用自己的人马，制定统一的协同目标，建立跨职能部门的团队，定期的进展报告，这些都服务于协同效应的实现。卓郎福克曼推出的新机型金昇知己知彼，没有照搬西方的模式，因为金昇自己的管理模式尚未成熟，取而代之的是“轻触模式”，这种模式的好处是保证了被收购方的独立性，赋予被收购方一定的权利，至于关键事务的决策则建立董事会，保留对方的高管团队，发挥他们的主动性选择性地协调一些关键活动。慢慢地增加掌控力度，等管理模式稳定后再过渡到“创新整合”模式，对轻触模式的改良，保留好的部分，摒弃不好的部分。回望金昇的并购路程，由一家常州的小企业通过海外并购，步步惊心的背后是脚踏实地的作风，从最初的主动学习到中间的轻触试点，最后过渡到今天的创新整合，这条摸索出来的国际化企管之路逐渐清晰。一如金昇踏实的品质，即便成为世界第一，公司距离成熟的“复制贯彻”模式还有很长的路要走，未来值得期待。（完）

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