苏美达集团成立于1978年，前身为中国机械设备出口公司江苏公司。2004年，上划至中国机械工业集团公司，是国机集团的重要成员企业、贸易与服务板块的骨干力量。2016年，在国机集团的筹划下，苏美达集团和＊ST常林股份（600710）进行重大资产重组。经过重大资产重组后，常林股份在历经过去三年亏损并被暂停上市后，迎来了新生。这是一次脱胎换骨式的重组，原常林股份业务、资产和负债全部置出，苏美达集团100%股权整体置入，成为常林股份的唯一、全资子公司，主营业务变更为现代制造服务业务。2016年年报显示，常林股份实现营业收入501亿元，归母净利润2亿元。作为资本市场的新兵，苏美达集团是一家什么样的企业、核心竞争力何在，对投资者而言有怎样的特别投资价值？“贸易是引领，实业是支撑，技术是推动，金融是催化，四个要素共同构成公司的核心能力。”苏美达董事长杨永清表示，苏美达集团致力于成为备受投资者尊敬的上市公司，要做到今天好、明天好、后天更好，这是我们对投资者最大的回报和尊重。“央企市营”的国际化、多元化现代制造服务业企业集团《董事会》：一家好公司应该是一句话就能说清楚。苏美达是一家什么样的公司？杨永清：可以用四点概括——央企市营＋国际化＋多元化＋现代制造服务业企业集团。《董事会》：具体怎么理解？杨永清：“央企市营”说的是体制机制。我们是央企，国机集团是大股东；同时，我们身处完全市场竞争领域，奉行的是市场化的经营理念和模式。市场化就是要自己找饭吃，抢抓机遇，敢打敢拼，那么，动力何来？我们的核心子公司在上世纪90年代实施了骨干员工持股制度，让人才成为资本，这是我们在成长和发展上的核心驱动力。回顾上个世纪80年代，为鼓励中国机电产品出口，每个省都成立了一个机械设备进出口分公司，目前只剩下江苏的苏美达、年营业收入达500亿元，为什么？我们有一个好的机制，我们用心去做事。用心和努力不同，用心是由内而外的，央企市营可以将其激发出来，是一种持续的动力。国际化。苏美达以贸易和服务起家，做的是国际市场生意，天然具有国际化基因，这是与生俱来的。2016年完成进出口总额54亿美元，实现逆势增长，成为江苏省乃至全国外贸的标杆企业。一直以来，我们大力推动跨国平台建设，客户在哪里，我们的服务就延伸到那里，把营销、设计、研发、物流等关键功能前移到海外公司，实施属地化管理，打通了服务客户的“最后一公里”。目前，我们拥有海外公司20余家，有力地支撑了国际化运作。近年来，我们面向产业链整合需要，积极推进相关产能海外转移，充分利用投资并购手段获取欧美发达国家品牌、渠道以及研发和制造资产，有力促进了全球化资产布局，实现了从“产品输出”向“资本输出”的转变，推动了从“跨国贸易”向“跨国经营”的转变。多元化。我们从多元化商品经营开始，逐步演进成为多元化业务板块，包括：船舶工程、环境工程、新能源工程，园林机械、发电设备、太阳能光伏组件等机电产品和纺织服装产品的研发、生产、贸易，技术设备进口以及大宗商品贸易。现代制造服务业企业集团。苏美达本质上是以贸易为龙头的服务型企业。为支撑贸易更好发展，我们逐步发展了自主的实业、技术、金融等关键要素，形成了“贸工技金”一体化的产业链体系。通俗来讲，和贸易见长的企业比，我们实业强；和实业见长的企业比，我们贸易强。这样就形成了一个错位竞争优势。与此同时，我们依托所属核心子公司作为经营中心、利润中心开展业务，我们在形态上体现为一个企业集团。目前旗下拥有6家核心子公司。当前，我们正在通过内部裂变以及对外并购重组等途径，打造更多的核心子企业，并推动其成为行业和市场内“数一数二”的领导者，建设一支优秀企业集群。今天、明天和后天《董事会》：苏美达各业务之间的逻辑关系是？杨永清：贸易和服务是苏美达的优势业务，规模和利润贡献占比较高，是发展的“稳定器”，必须持续巩固；工程总承包是战略业务，目前增长态势较好，是发展的“充电器”，必须大力拓展；投资发展是培育业务，是助推既有产业整合壮大、新兴产业发展的“孵化器”，必须提前布局。通俗来讲，这就是苏美达的今天、明天和后天。《董事会》：有人认为苏美达主业不突出、过于多元化，对此您的看法？杨永清：究竟是专业化好，还是多元化好，没有标准答案。多元化能不能搞好，关键不在于多元化本身，而在多元化背后的战略定位和能力支撑。就苏美达而言，我们的多元化是有支撑的。首先看源起。1978年成立开始，作为一家典型的外向型企业，我们就建立了多样化的贸易商品结构，后来逐步成为多元化的业务板块、子公司，最终形成多元化的企业集团。因此，我们的多元化是自然而然成型的。其次看模式。我们的模式是：多元化发展，专业化经营。从集团层面看是多元化的，从子公司层面看则是专业化的。每个子公司都匹配专业化的团队、专业化的经营管理体系。我非常强调专业化，专业化背后是效率，效率的背后是成本，成本的背后就是竞争力；同时，“一花独放不是春，万紫千红春满园”，集团要求各子公司务必专业专精，追求卓越，努力发展成为所在行业和市场“数一数二”的领导者，打造一支优秀企业集群。再次看发展方式。近40年来，形成了以6家核心业务子公司为主导的企业集群，发展得很稳健。这种多元化是建立在内生式基础上的自然发展，而非通过简单的外延式扩张而来。一直以来，我们秉持“做生不如做熟”、“投人不如投己”的理念，牢牢以6家子公司为主体，专业专注于主业竞争力的打造，并没有做超越自身能力的多元化扩张。最后，我们的多元化是一种风险对冲的机制。业务结构里既有出口，也有进口，还有内贸；既有一般商品，也有大宗商品，还有工程业务，这些业务的行业经营特征以及周期性特点均不太相同，因此很好的起到了业绩平衡、风险对冲的重要作用，正所谓东边不亮西边亮，所以你看我们这么多年的业绩增长是很稳健的。“十二五”以来，苏美达营业收入、利润总额、进出口总额等主要指标都逆势上涨，显示出较强的整体抗风险、抗周期能力。《董事会》：公司治理是企业具有竞争力、可持续发展的基石。苏美达的治理有何特点？杨永清：苏美达的公司治理分为两个层面。第一是上市公司的治理。2016年11月，召开股东大会、第八届董事会第一次会议，标志着苏美达全面接管上市公司，建立了一支拥有强烈发展愿望、运作富有效率、良好沟通协作的董监高队伍。我们充分发挥以董事会为重点的“三会”的作用，形成权责分明、各司其职、有效制衡、科学决策、协调运作的法人治理结构，目前治理机制运行良好。第二是对子公司的治理。苏美达的经营中心、利润中心均在子公司，因此对子公司的治理模式尤为重要。苏美达下属子公司均实施员工持股，员工持股权利确定为分红权以及有条件的资产处置权，其投票权、决策权则上交国有股东，实际控制人为国有股东，后者把该管的管住、管好。如实施对子公司财务人员全员委派制度，建立严格的财务条线管控模式；建立和实施“三重一大”决策制度，不断提升决策水平和质量；将建工作写入上市公司章程，发挥组织“把方向、管大局、保落实”政治核心作用。日常经营工作则交给核心团队，因为他们持有所在公司的股份，主人翁意识强烈，企业好自己才会好，不用扬鞭自奋蹄。归结起来，国有平台的实力强、体系优，市营机制的动力足、效率高，我们把两者的优势有机结合到一起来了，这就是一种高效的混合所有制。这样的治理安排下，多年来国有资产保值增值率平均达120%左右、净资产收益率平均达25%左右，实现了国家、企业和员工的共赢。《董事会》：员工持股是此轮国企改革的一个重点，苏美达子公司的员工持股在央企中罕见。杨永清：企业发展源于员工成长，帮助员工成长、成才、成功是苏美达的重要使命。苏美达奉行“以奋斗者为本，高绩效导向”企业文化，视人才为资本，通过让骨干员工持有其所在公司的股份，给予其人力资本激励和约束，“力出一孔，利出一孔”，打造形成了公司和员工之间牢不可破的“利益共同体”、“事业共同体”、“命运共同体”关系，吸引、凝聚和粘合了一大批奋斗者群体，成为苏美达“偷不去、买不来、拆不开、带不走”的核心资产。我们这套机制的最大特点在于，我们对员工股份实施动态管理，即“绩效导向，动态管理”。持股不是“人人持股”、“平均持股”、“永续持股”。岗位变，业绩变，个人持股份额随之也要变，“能上能下，能高能低，能进能出”，让团队永葆奋斗者本色、永葆干事创业激情和动力，驱动我们的事业不断向前。自1998年实施以来，骨干员工持股机制已成为苏美达核心竞争力的重要组成部分，来之不易。吃水不忘挖井人。借此机会，我要特别感谢苏美达前辈的创新设计和持续实践中的改进完善，我还要感谢国机集团领导特别是任洪斌董事长的坚定支持和宽阔胸怀。苏美达人会倍加珍惜，不忘初衷，继续前行。《董事会》：关于苏美达的现状，您最大的担心是什么？杨永清：鲜花和掌声最多时是最危险的时候。苏美达从零开始近40年的业绩表现，如果用曲线来表现的话，是一直向上的。一段时间以来，说苏美达好的声音不少。越是在这样的状态下，我们越需要谨慎地去决策、防范风险。在这个过程中，核心是要实施依法治企。没有规矩，不成方圆。“法”就是制度，要进一步建立健全覆盖战略、经营、财务、资金、投融资以及干部管理的制度管理体系，全方面扎紧制度“笼子”，规范决策行为、提高决策水平、防范决策风险。这是苏美达实现健康有质量发展的根本保证。踏踏实实把公司价值做好《董事会》：公司的核心使命是为股东创造价值。中国上市公司中，您认为当前苏美达的投资价值有何特点？杨永清：这次资产重组，本质上是将优质资产注入，上市公司完成了业务和资产的脱胎换骨。投资600710，投资的是拥有近40年“创新超越、行稳致远”历史的苏美达。时间是最好的试金石。所以，如果说当前的投资价值，那就是苏美达在过去近40年，良好的业绩背后所蕴含的持续经营能力、面对各种复杂经营形势都能坚定前行的风险管控能力以及良好的盈利和成长能力。《董事会》：中长期的投资价值是？杨永清：专注做好产品、业务、产业，确保公司可持续发展，是我们的根本责任，也是所有投资者的核心利益。在“十三五”战略中，我们确立了“致力于成为备受投资者尊敬的上市公司”的目标。未来三年是“十三五”战略的关键时期。从外部机遇来看，“一带一路”、国企改革、“中国制造2025”、“互联网＋”、海外优质资产兼并等战略机遇层出不穷，均契合苏美达的中长期战略布局以及核心能力体系，给我们创造了广阔的发展空间。从内部举措来看，现有的业务板块、核心子企业是发展的基本面和“压舱石”，我们将着力推进其提质增效、转型升级发展，继续保持平稳较快增长态势，为公司创造稳定价值。在此基础上，我们做优存量、发展增量，做大总量，并充分利用资本平台力量，创造增长的“乘数效应”，实现有质量可持续发展。这里面的核心要义是：产融结合。产是基础，融是手段，以产带融，以融促产。如我们将通过投资并购等手段，致力于补齐现有产业链核心环节包括自主实业、自主品牌、核心技术以及关键资质平台等，培育战略性新兴产业包括清洁能源、汽车零配件、轨道交通零部件及跨境电商等。在此过程中，我们的产业升级进程将提速，产业竞争壁垒将更加稳固，核心能力将更加深化，成就苏美达行稳致远的牢固根基。《董事会》：如何备受投资者尊敬？杨永清：创造投资价值，让投资者满意，我认为这对于一家具有可持续经营能力的上市公司而言，是基本目标。仅仅如此还不够。我们要让投资者尊敬，就必须要承担更大的使命、责任和担当，就要在发展战略、公司治理、人才队伍等多维度系统建设，让公司成长和发展的步伐更加坚实，让未来更加美好、充满想象力。不仅如此，我常常告诫自己：实实在在做人，踏踏实实做事。只有这样，投资者才会信任苏美达。一句话，要成为值得投资者信赖的公司，我们既要实实在在做人，更要踏踏实实把公司的业绩和价值做好。“创新超越，行稳致远”是苏美达的经营理念，今天好，明天好，后天更好，才是真的好，这是苏美达矢志不渝的追求，也是价值投资者永恒不变的目标！苏美达和广大投资者共同努力！《董事会》：有句话是投资就是投人。关于苏美达的投资价值，作为董事长您最想和投资者说的一句话是？杨永清：我1990年大学毕业后进入苏美达，已经干了27年，从业务员做起，一步步成长，到了现在的岗位。可以说，我把青春与汗水奉献在这里，同时公司也回馈了我。我们有很多这样的同事，大学一毕业就来这里，付出汗水和泪水，一同成长，结下深厚的感情：因为苏美达是个优秀的平台，公司和员工是命运共同体，你付出的越多，公司回馈你的也越多；公司越好，员工的成长和发展空间也就越大，从而形成了员工和企业之间良性互动的有效机制，最终成就我们行业领先、富足有爱的共同事业，这让每一位苏美达人都充满信心和能量。所以我最想和投资者说的一句话是：我热爱苏美达，我为苏美达感到自豪和骄傲。

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