摘自2016年11月18日方洪波微博谈供给侧结构性改革“美的去库存、去产能的实践在5年前就开始了。作为传统制造业的一员，美的一开始的模式是大规模、低成本。过去30年增长的方式需要转变，美的增长的核心在于我们抓住了三个主轴：产品领先、效率驱动、全球经营。”记者：当各方都在研究供给侧结构性改革对中国经济转型的作用时，人们发现美的在5年前启动的内部战略变革与其有颇多相通之处，对此你怎么看？方洪波：作为传统家电制造业的一员，美的一开始的模式是大规模、低成本，以前所有的增长靠高资源的投入，拉动产能扩充，核心竞争力是低成本，加上我们的规模很大，形成了产业链上下游。在这样的环境下，美的的企业转型升级，跟国家地区经济转型本质上是一样的。2010年，美的举行产值过千亿的盛典，盛况空前，嘉宾几千人。我当时置身其中，感觉企业发展好像已经到达巅峰。2010年底订单非常多，当时我们忙都忙不过来，2011年的春节加班加点生产，所有的工人连大年三十、初一都不能休息，整个北滘车水马龙。但在春节后，我们进行了分析，这么大量的订单都没钱赚，很多订单甚至是亏损在做。当时家电企业状况大都差不多，一方面没钱赚，另一方面也在不断扩大产能。到了2011年中，我们意识到靠大量投资、大量资源的投入是发展不下去的。最高峰的时候，美的集团员工达到了近20万人。当时资产负债率最高，接近80%。从2011年底开始，确定转型升级思路以后，核心思路就是要转变。过去30年增长的方式需要转变，美的增长的核心在于我们抓住了三个主轴：产品领先、效率驱动、全球经营。记者：去库存、去产能、去杠杆对国内家电企业供给侧结构性改革尤为重要，这五年来美的做了哪些探索？方洪波：“供给侧结构性改革”这一理念是在去年提出的，而美的去库存、去产能的实践在5年前就开始了。以前中国企业都习惯将投入放到厂房土地等看得见的地方。美的企业盈利很好，转型效果好，是因为我们将以前投入的基本要素变为零，全投到科研等看不见的地方。而我们转型的核心之一是产品领先。同样一个东西，例如说空调，以前卖1000元，现在卖到2000元，是因为美的让它附加值更高，价值更高。怎么高？这不是吹牛就行的，而是加大关键技术和核心技术、前沿技术、智能化、人工智能化技术研究。我们现在对科研的投入达到53亿元，占销售额3.8%，在制造业算比较高。以前只有一级的研发体系，现在形成了四个层级的研发体系。以前只需要考虑今年、明年的研发，如今不仅要考虑今明年的研发，还有2—3年的关键技术突破，以及4—5年的规划，最高一个层级是中央研究院，要考虑今后5—8年空调、冰箱等的技术。另一方面是效率驱动。套用供给侧结构性改革要领，同样做这1000元的空调，以前用800元做出来，现在只需600元，等于节省了资源。美的2011年、2012年讲最多的就是“效率驱动”，提升全要素生产力。劳动生产率的提高一定要超过劳动力成本上涨。怎么提高生产率？从产品设计、企划、产品型号、柔性生产、供应链、渠道，整个价值链条里，牵一发而动全身。就像卖茶叶蛋一样，即使门口一个小士多店卖茶叶蛋，它也有一个经营效率，一天卖了多少个茶叶蛋，茶叶蛋买回来多长时间煮好卖出去，这就反映出经营能力。美的的经营周期，在2012年是30天，即原材料买回来，加工以后，卖给消费者，收回现金，平均周期是30天。去年大概6天，今年目标是零。理论上说，经营周期到了零以后，我们可以做到不用钱做生意，企业经营不用自己掏钱，全靠价值链上运营资金的运作。还有一个效率的体现，是形成盈利能力的变化。比如说现在提倡“去杠杆”，我们是真正在去杠杆，美的最高时期是近80%的资产负债率，去年大约是57%，自有资金2011年是负20亿元，去年年底大概是649亿元。2013—2015年，三年期纳税跟利润加起来近700亿元，三年赚了这么多钱。去年纳税108亿元，三年总共纳税接近300亿元。近三年给股东分红127亿元，大大超过美的从资本市场上筹得的资金总额。谈全球并购“欧美家电企业在衰退，日本企业在退出，韩国企业重点投入LED，那么全世界变成只有我们有资源投在这里，要占领研发新技术的制高点。今后无论人工智能怎么发展，机器人怎么发展，白色家电的基础投入和研究都要做强，社会越浮躁，我们就要越坚定。”记者：全球经营是美的当前和今后的一个重要战略方向，在成功收购了日本东芝、德国库卡、安徽埃夫特股权之后，美的国际化之路还将怎么走？方洪波：如今全球家电产业版图发生了变化：欧美企业在衰退，日本企业在退出，韩国企业只有LG和三星，家电不是三星的核心产业，在其整个产业链只是一小块。未来家电产业肯定是由中国企业来主导，我们必须全球化经营。全球化经营不是代工，而是要体现在全世界主要市场化的国家或地区，有属于你的品牌、资产存在，有团队、有经营、有基础设施，不是你在中国生产，再卖到国外去。我们对国际化的理解跟其他家电企业不一样，我们要在全世界范围配置资产、建基础设施，然后去经营当地的资源，这样才能把这个世界级的企业发展起来。美的已经有了一个路线图，但目前主要布局新兴国家。在中国家电行业，我们在海外营收的比例最大，去年美的出口占了总量的40%，达80亿美元。除了日本东芝外，接下来我们还要去欧洲、美国，这两个市场也要通过并购实现。记者：现在有这样一个说法，东芝、夏普等日本家电巨头之所以出售股权，是因为日本企业逐渐要将传统、低附加值的产业抛弃，通过切入机器人等一些新兴领域的核心技术，谋划“弯道超车”。作为传统制造业的代表，你觉得传统产业在未来还有多少空间？方洪波：我认为家电产业空间很大，首先这东西是生活必需品，而且产业梯次转移是大势，毕竟这是劳动密集型产业，欧美不具备竞争力优势，而日本退出并不表明这个产业没有空间，缺乏生命力。现在市场上有很多的空白，比如说印度，基本上用空调很少，用洗衣机的也少，用冰箱的开始多了；非洲国家，连冰箱都用得少，所以说市场空间是巨大的，不能说日本企业退出就没有产业空间，这个产业也需要不断地升级。我们的路很简单，就两条：第一，现有的产业，现在的白色家电和空调这两个领域，我有资源有能力，我要做强。全世界变成只有我们有资源投在这里，要占领新技术研发的制高点。我们做出来的东西比别人的成本更低，那我们就有优势。无论今后人工智能怎么发展，机器人怎么发展，白色家电的基础投入和研究都要做强，社会越浮躁，我们就要越坚定。第二，在做好家电的同时，还要进入新产业。这个新的产业是要符合我刚才的想法，跟家庭、楼宇相关，还要与硬件相关。我们还是要做看得见、摸得着的硬件，这硬件不能是劳动密集型，是要做资本、技术混合密集型，我们现在正在摸索中。谈猎才引智“美的深耕家电产品很长时间，技术积累并不逊色任何一家企业，因此不需要在国内行业内挖人，而要在全球招募人才。像欧洲、美国、日本、德国提倡工匠精神，本质上也是要提供更优质的劳动力才能做出更好、更创新的产品。”记者：减员增效是美的供给侧改革的重要内容，过去五年美的减少了近10万人，展望今后五年，这样的过程是否还会持续？目的要达到怎样的水平？方洪波：去年整个公司的薪酬支出105亿元，这薪酬绝对比别的公司高，今年压缩到10万人之内，两年后我们变成8万人，人员越来越少，但工资水平越来越高。从2010年开始，我们就规定工人的工资每年必须增长15%。不管《劳动法》修不修改，都要保护员工的权益。我们在顺德盖了几十层楼，洗衣机、空调等各项康乐配套设施一应俱全。美的现有1.5万白领，还有8.5万人是生产工人，即蓝领。在这1.5万白领中，将近一半——大约47%是做技术的，在2011年这数字是27%。在研发人员中，硕、博学历比例占65%。今后，除了研发人员保持只增不减外，其他都要降，包括管理提倡“一个萝卜三个坑”。比如说我出差，国内、海外都是一个人，我出差从来没有秘书，都是一个人跑，我一带头，别人也会照做。现在整个集团秘书估计不超过20人，如今跟产品、用户没有直接、间接管理或辅助功能的人员大幅下降。记者：技术创新积累离不开人才支撑，美的在招才引智方面有何经验心得？方洪波：在中国家电行业，美的深耕家电产品很长时间，技术积累并不逊色任何一家企业，因此不需要在国内行业内挖人。对我们而言，要在全球招募人才，更重要的还是要通过并购发展。除了总部外，我们在深圳、上海、无锡、合肥、武汉，以及美国的路易维尔、日本大阪、意大利米兰都建立了研发中心，还要在北京、新加坡、德国布点。高层次人才不愿意来北滘没关系，他们可以在当地入职。我们在深圳就有三层楼，进驻的研发人员专做智慧家居。美的集团还招了大量的外籍高管和研发技术人员，早在四五年前美的就开始在全球招揽人才，高端人才第一年薪酬就能拿600多万元。现在优秀研发人员的薪资都是比较高的，一两百万元对他们没有吸引力，所以我们要通过优厚的薪酬条件吸引高层次人才。现在我们整个技术队伍非常稳定。以前一到春节后，存在30%工人不来的情况，今年春节后复工率有97%，100人只有两三人不来。产业工人和技术人员看到企业有希望、有奔头、收入不错、每年有增长，就都比较稳定。记者：最近从中央到地方都在热议“工匠精神”，美的是如何理解和践行这一理念？方洪波：2011年时，只要是工人，美的都可以招进来，但现在市场对劳动力有更高技术含量要求。像欧洲、美国、日本、德国提倡工匠精神，本质上也是要求提供更优质的劳动力才能做出更好、更创新的产品。我们也建议政府在推动企业转型升级过程中，不能一天到晚补贴，而要投钱在职业教育上。职业教育就是培养高技术产业工人，这些产业工人赚的钱多，做出来的东西是精品才更有附加价值。记者手记一直求变的美的常怀忧患的掌舵人一名在顺德工作了17年的老记者曾向笔者感叹，自己一直无缘与美的的方洪波面谈，可见其低调。这名从《美的》报做起，当年也曾常与媒体打交道的老总，在掌舵美的之后一直对在公开场合的表态较为谨慎。然而，自去年开始，这样的姿态开始发生改变，方洪波不仅主动接受各类媒体的采访。这次面谈他的兴致甚高，不仅对记者有问必答，还一口气聊了整整两个小时。这样的变化或许源于美的通过5年战略转型所积累的底气。5年前，刚刚登上家电业千亿宝座的美的，业绩节节攀升，订单如雪片般纷至沓来，来往运货的车辆车水马龙，产能急速扩张生产基地遍布全国……然而，一直强调“唯一的不变就是变”的美的意识到盛极而衰的风险，猛回头踩刹车，大胆壮士断臂，在行业内率先开启对大规模、低成本、低层次投入的发展模式的转型。从减员近10万人到土地、厂房等固定资产裁撤30%；从资产负债率高达80%到自有资金近700亿；从64个产业减少一半到科技投入53亿元搭建四级研发体系。如今回望这些变革的举措，无一不是对美的的“伤筋动骨”，也无一不是切中了中国传统制造发展的肯綮，与去库存、去产能、去杠杆、提供有效供给的供给侧结构性改革的理念更是不谋而合，或许正因为“春江水暖鸭先知”，在中国改革开放浪潮中发展壮大的美的，某种程度上说就是中国经济转型的基层缩影。日前，国内白色家电三巨头发布的年报显现出行业的分化日趋明显，在去年行业逆势之下，海尔、格力业绩均出现下滑，其中格力去年的营收更是跌破千亿大关，跌幅近30%。返观美的，虽然去年营收也稍有下调，但仍然稳居1384亿元的高位，净利润和自有资金，同比分别增长17%和37%，今年一季度实现营业收入383亿元，净利润39亿元，同比增长17%，表现持续向好，由此可见过去5年的战略转型成效渐显。不过，常怀忧患意识的方洪波并未有丝毫的放松。过去几年承受着巨大的压力，尤其是当转型成效未显，股票价格下跌，管理层内部涌现了一些质疑的声音，一度直指其战略方向存在问题。“所以转型最大的障碍是人和体系，对传统路径有了依赖，而解决人的问题是最难的。”方洪波感叹，未来5—8年是美的发展的关键期，而面临的主要挑战还是思维的问题：怎样不断否定自己，不断地去突破自己。“按照‘产品领先、效率驱动、全球经营’三个主轴，从2011年开始，道路非常漫长，100步才刚迈出了第一步，后面还有99步，但我们依然充满信心。”

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