竞争力自金融危机以来，鼓励中国企业出海抄底的声音一直不绝于耳，中国企业海外并购的步伐也在不断加快，海外并购案越来越多，仅海外并购大案都已经足以从过去的年度新闻变成月度新闻，甚至十日谈。但不管是中投、平安的金融寻梦，中海油、中铝的能源解围，还是万向、海尔的市场布局，其代表性、影响力都抵不上TCL、联想和京东方这三大制造巨头的三次经典出手。当年，凭借这三大并购，京东方迈步进入高投资高技术的液晶产业，TCL一步成为全球彩电之王，联想跻身IT豪门之列。一时风光无限。如今，三巨头境况各异。联想在度过新婚的密月期后不久，就遭遇全球金融危机的冲击，闹起饥荒，2008年巨亏2.26亿美元，连半隐的柳传志都不得已出山救火，可见火势之严重。因为对IBMPC业务的消化不良，联想开始进入“最危险的时候”。TCL甚至没来得及过上一个蜜月，就直接进入了婚姻痛苦期。汤姆逊的彩电业务很快被平板电视挤下历史舞台，进入全面亏损。一连好几年，TCL全球的盈利都补不上汤姆逊和阿尔卡特带来的窟窿，公司因此ST很久。相比之下，只有京东方的液晶事业还能带来一丝安慰。在金融危机中还能逆风上马在安徽合肥六代线，并筹划投资300亿元建立八代线。差异究竟从哪里开始的，答案当然是：动机。三个不同的“为什么”带来了三个不同的“原来如此”。联想为什么？救命！救命！在收购之初，柳传志一直没说过联想为什么要收购IBM的PC业务，直到收购完成并实现首季盈利。柳传志当时谈及并购经验，坦言：“最重要的是要知道你要做什么，为什么要收购。”这话总结得很好，但联想究竟为什么，他并没有真正点明。2003年，联想遇到困境。始于2001年的多元化发展策略几乎完全失败。联想当初选择三个与IT相关的行业：互联网、IT服务和手机业务，希望打开新市场，进而入围《财富》全球500强行列。2000年8月，联想入股赢时通，取得40％股权，吹响了进军互联网的号角；12月，联想又与新东方合作成立新东方教育在线。2001年6月，联想与美国在线合作，合资成立FM365网站。在IT服务领域，联想2002年先后完成3次并购，包括以5500万港元收购汉普咨询51％的股权；以2333万元收购智软计算机开发有限公司；以6000万股收购中望系统有限服务公司。在手机业务领域，联想于2002年投入9000万，买来 厦华电子(行情 股吧)的牌照，成立联想移动通信公司。随后三年，联想又投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，投资手机与IT服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。但三年之后，联想并没有达到营收超过600亿人民币的目标（这是《财富》全球500强的门槛）。不仅互联网业务因为遭遇泡沫破灭而抽身，终止与美国在线的合作，IT投资也亏损连连，不得已打包卖给亚信科技一部分。做别的不灵，只有做PC还凑和，而国内PC市场已经巨头环伺，联想的市场份额只有下降的份儿，想打开国际市场，根本没门。这就好像一支队伍被死死地堵在了山沟里，而且包围圈还在不断缩小。如果此时包围圈外突然有一支队伍说愿意合伙，帮助场外开花，围魏救赵，恐怕条件再苛刻，也会觉得这是喜从天降。TCL为什么？护照！护照！李东生也是如此。当时的TCL是国内家电业第二名，但李东生觉得已经找不到增长空间，原因有二：加入世贸组织两年后，对中国彩电密集的反倾销调查让人措手不及，堵住了中国彩电进入欧美发达国家海外市场的通道。与此同时，国内彩电和手机产业价格竞争十分激烈，TCL的手机业务在2004年严重亏损。李东生认为，只有通过与跨国公司合资，才能实现彩电与手机业务的快速扩张，并获得外企的核心技术，以及国外销售网络，然后将中国的劳动成本优势延伸到国外，中国企业才能在国际化中找到一条生路。简单说，李东生是因为TCL产能巨大，但国内市场遭遇增长瓶颈，国际市场遭遇封锁，无处释放，憋得难受，才不惜重金，为TCL买一张国际通行证。京东方为什么？替代！替代！普通高手只想到战术，只看到未来的一步，而真正的高手看重战略，能看到未来的两步甚至三步。王东升就是一位典型的战略高手。从1992年接手京东方，他就一直思考战略问题。事实证明“早起的鸟儿有虫吃”，他的“替代危机”思维日后展现出巨大的力量。“替代危机”是王东升多年思考得出的战略概念。1992年，因为电子管被CRT技术替代，北京电子管厂这个大型国有企业此时的家底只剩老厂房，成批成套的大型设备全部变成废铁。更严峻的是，替代危机留下两大沉重包袱，一个是上万名员工，一个是巨额债务。在从电子管技术被动转向CRT技术的过程中，王东升第一次体验了替代危机的可怕。于是，王东升开始陷入担忧和焦虑，因为当时国际盛行的CRT技术也已发展30年趋向成熟，有难以突破的极限，无法持续升级的技术必然被替代。他必须在CRT技术被替代之前找到下一个替代技术，掌握战略主动。1995年，王东升成立预研项目组，开始对当时平板显示领域中的三种技术趋向——PDP、TFT和LED进行跟踪和研发。1997年明确肯定3C融合为平板显示技术带来的历史机遇：“TFT-LCD技术将成为平板显示的核心技术，在今后10年内将居于显示技术中心地位，并主导显示行业的发展，由此影响到家电、PC等相关行业。”从1998年开始，王东升将企业资源开始集中于TFT显示技术，直到2003年大举并购，战略准备期至少5年。京东方就是在液晶平板显示技术替代CRT技术的前夜，一举通过并购切入显示面板产业，登上平板显示产业链上的技术制高点，占据了价值达最终产品80%的关键环节。相比之下，TCL犯了严重的战略错误，为一张即将过期的护照前后搭进去9000万欧元。联想则是典型的战术主动，战略被动，小蛇吞下大象，只得花大量的时间用于消化，而PC市场是一个摩尔定律驱动的市场，停一步就意味着落后两步，而联想为此三年耗去三年之久。 虽然都是决定要并购，但在买什么的问题上，三家公司的思维反应依然相距万里。联想和TCL的并购对象就好像是从天而降的完美姻缘，好比“有了瞌睡就送来了枕头”，让他们自己都觉得运气超好。而京东方是主动接近目标，等待机会。联想攀上没落贵族IBM PC堪称PC市场的开山鼻祖，并曾辉煌数年，但到1990年代末，出于战略转型和竞争考虑，IBM两次找到联想，因为PC已经成为他们的包袱。在郭士纳带领IBM8年转型之后，大象已经变成IT服务巨头，PC业务已是典型的没落贵族，负担而已。但2001年找联想时，IBM还强端着贵族的身价，要价40亿美元，把联想吓回去了。到2004年，一切都不同了。IBM PC进一步没落，华尔街进一步催促IBM甩掉这个包袱，以免影响利润和股价。而此时的联想也陷入困境：联想台式机的毛利率已经降到1%到2%，而他们在笔记本电脑上的能力还很差（联想到2002年还不能生产笔记本电脑）。收购IBM PC业务，联想不仅能得到笔记本电脑生产和研发技术，还能获得这个IT界第一品牌，一举进入《财富》全球500强，成为世界电脑第三名，一年实现国际化目标。当你一心想成为贵族的时候，一位贵族小姐送来结婚戒指，让联想难以抗拒。此后，联想花了三年学习贵族礼仪，得到了上流社会的认可，但急坏了需要过日子的股东。TCL领回豪门弃妇如果说联想娶的是一个家道败落的贵族小姐，那李东生买来的汤姆逊彩电业务则是典型的豪门弃妇。汤姆逊彩电业务早已陷入亏损，曾考虑卖给GE，但遭到拒绝，成为“韦尔奇也不能拯救的业务”，这才是TCL接手也必然亏损的真正原因。老牌国际品牌汤姆逊在彩电业务数年大亏损，2004年就决定退出彩电和彩管制造领域，而转向数字电视芯片、平板电视和涉足娱乐领域。因为中国家电企业竞争激烈，微薄的利润使得中国生产商无力自主研发核心技术，或者说是李东生认为中国企业没有实力和时间去研发核心技术，掌握产业链制高点。这就是中国制造业流行的中国技术无能主义。TCL希望并购国际品牌能够为中国企业的战略突围提供一个新的方向，而且李东生也看到，留给自己的时间不多。所以，当汤姆逊有意卖掉彩电业务时，李东生马上上钩。汤姆逊数次主动找到TCL寻求合作，李东生也和联想一样，刚开始嫌弃他们要求控股权没有答应，后来汤姆逊不要求控股权了，李东生马上“抓住了机会”。但后来的大亏损使他不得不承认：当时没有聘请专业的顾问公司，不了解汤姆逊欧洲市场的情况。京东方讨好上尉的女儿联想与TCL都是同业同位并购，都是已有制造业产能和市场的延伸，只是换个好看的品牌，大一点的渠道，以及硬一点的技术，属于典型的同业同位并购。但京东方不同，它是沿着产业链往上走，是同业上位并购，相中的是上尉（上位）的女儿。STN-LCD是“超扭转向列型液晶显示器”，是LCD行业中TFT-LCD之外的第二大产业；OLED是“有机电致发光显示器件”，是新一代平板显示技术。 京东方瞄上现代这两项技术是从1998年开始，在并购之前，京东方用5年时间准备相关人才和资源。其中第三年时，京东方又先以合作的方式打入上尉家，与韩国半导体有限责任公司SEC、韩国现代半导体株式会社合资，在韩国设立现代液晶显示器有限公司，将之作为收购主体。通过先期的收购和合作，京东方培养了技术和经营管理人才，深刻了解了液晶产业的发展趋势，选择2003年出手，只是时机成熟。当时，现代液晶业务因为金融危机支撑不下去，而不是因为没有前途，才给了京东方机会。台湾电子科技产业研究院分析师郭圣昌认为：“京东方只花了不到4亿美元，买到的绝对资产和技术至少价值20亿美元。”接下来，京东方又以10.5亿港元收购了香港显示器厂商冠捷，打造了完整的液晶显示产业链。 资本的玄机：借钱不如借力 中国企业海外并购大多只能是蛇吞象，收购时就资金不足，娶到手之后，也就很容易钱不够花，倒在现金流上。在联想、TCL和京东方的并购中，其财务能力都受到巨大考验，但综合比较起来，最终财技胜出的是京东方。联想：私募束缚了手脚联想在并购上不缺钱，这是杨元庆一再强调的。但事实是，联想并购IBMPC时，手上只有30亿元现金，而收购价格是12.5亿美元，其中8亿美元要求现金，4.5亿美元股票，还要留出2.5亿美元现金备份，以应付一些突发状况，还要承担5亿美元债务，差距不是一点点。为收购成功，联想决定私募，对方正是竞购伙伴德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC)，三家联手向联想投资3.5亿美元，代价是联想让出约10.2%的股权，并允许他们2.725港元的价格执行约2.37亿股的联想股份非上市认股权证。虽然联想并购时的负债率仅有27%，还算吃得消，但外资股权还是乱了新联想的阵脚，为照顾他们的意愿，新联想在整合上迟迟不敢动真格，只管消炎，不管手术，结果花费了大量的时间成本。联想短期战略至上的最大效果就是表面业绩上升，股价上升两倍，使三家机构的投资价值上升到百亿港元。2007年，三家趁股价高峰套现30亿港元，已然收回成本还小赚一把。TCL：举债赔进了家底TCL是先甜后苦。在并购汤姆逊彩电业务过程中，TCL国际并未掏一分现金，只是向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产，对方也注入相应电视及DVD业务及资产。而在组建T&A时，由于TCL手机业务不好，TCL在注入相关业务的同时投入贴进去5500万欧元现金。这笔生意看起来比联想的划算，但李东生没想到，这只是个开头。合并后的业务不仅没有带来盈利或产生协同效应，降低成本，反而不断亏损。结果，TCL不仅交易时的银团贷款还不上，还面临巨大的业绩压力，引起股东不满。合资公司的吞钱能力超出了李东生的想象。并购仅一年，TCL集团香港公司为筹集合资公司运营资金，就先后向国外金融机构借款超过10亿美元，资产负债率趋近70%，短贷长投、借旧还新，使得财务风险加大，并且降低以后的筹资能力。在TCL通讯收购阿尔卡特后，现金流紧张更加明显。合资公司成立后，3个月内亏损6300万港币，一向靠打“广告战”过日子的TCL移动，竟然在合资后暂停支付各地分公司三个月的广告费用，总部直接发布的广告也少得可怜。李东生悲凉地说：“TCL过去20年中创造的巨额利润在不成功的国际化过程中被消耗殆尽。”京东方：融资赶上了低谷实力不如联想和TCL的京东方进入资金和技术密集的液晶面板行业，担负的财务压力显然最高。但幸运的是，京东方领导人王东升本身就是位财务专家。京东方3.8亿美元收购资金精打细算：自筹1.5亿美元；以资产抵押方式，向韩国金融机构借款1.88亿美元；以资产向现代公司获得卖方信贷0.39亿美元。虽然京东方的负债率高达70%，但王东升十分自信京东方能够度过困难时期，因为他早已计算好了拿韩国的生产线去上市融资。然而计划赶不上变化，2004年，该计划因种种原因未能实现，坏消息纷至沓来。 液晶产业景气周期在2004年下行，导致规模尚小的京东方2005年至2006年连续亏损额达到33亿元，王东升也一度深受质疑。最后不得已出售了冠捷的股权，换来22亿港元收益，才以财务投资大赚抵消掉产业并购大亏。不同的是，京东方借并购换来了新的核心竞争力，确立国内TFT-LCD行业的领先地位。2006年，京东方迎来了产业的上行周期，顺利完成五代线月产能由60K(玻璃基板)扩大至85K(玻璃基板)。2007年行业回暖，蓄势待发的京东方平均每月赢利超过1个亿。2008年，产业进入新一轮下行周期，京东方投资175亿开工6代线，并以300亿资金计划图谋8代线。 谁的公司谁做主中国企业海外收购，其实最大的障碍是整合。如何消除文化隔阂，如何缩小管理差距，非常考验企业家的智慧和魄力和耐力。事实证明，很多企业家只有并购的魄力，缺少整合的魔力。联想：我的公司你做主在2008年11月之前，联想还是中国企业海外并购的标兵和国际化的榜样。柳传志对整合的预想是，毛巾里拧水，把IBMPC25%的高毛利率和联想的低成本运营能力结合起来，扩大利润空间。然而，因为文化和管理的巨大差距，这一设想完全被束之高阁。联想在IBM面前，天生就有一种不自信和患得患失的卑微，也缺乏国际化的专门人才储备，仓促上阵，这种劣势是柳传志号召每天学一小时英语也改变不了的。为确保成功整合，联想妥协迁就IBM成为化解分岐的第一原则，处处让着老外们，生怕他们一罢工，IBM就不转了，联想就傻眼了。联想首先专门与对方的高层骨干谈远景，承诺他们工资待遇不变，将以前的IBM股权、期权改成联想期权。联想原计划的双总部战略，也因IBM PC的高管坚持而改为单一总结，仍设在纽约。IBM老员工、惠普和戴尔空降兵拥有更好的薪酬待遇，出差头等舱，每天拿着比联想员工高几倍的出差补助。毛巾拧水战略未执行，国外市场的人力成本反而从6亿美元上升到9亿美元。这在一定程度上挫伤了老联想人的积极性，导致联想本土培养出来的多位高层离职而去，内部因此还差点搞出帮派主义。因为急于消除文化隔阂，联想在战略上明显乱套。IBM偏好高端机和商务市场，联想重视消费市场，结果IBM占了上风，而市场恰恰风云变幻，笔记本消费市场大暴发，联想错过了良机，被华硕等对手抢先，直到2008年才回过神来，推出“Idea”品牌，但为时已晚。更糟糕的是，并购三年，为保持表面稳定，联想竟然一直没有彻底解决供应链整合问题，结果不仅海外市场失利，国内市场份额也降到30%以下。TCL：你的公司你做主TCL的并购对象选的最失败，但在整合上，李东生反而比柳传志显得坚决，没有迁就，没有掩盖问题。TCL也是并购后人才严重不足，仓促上阵，工作经验满一年，就敢外派，结果一窍不通，只能放手让TCL汤姆逊（欧洲）按旧模式自转。2005年结束时，TTE欧洲出现6000万欧元亏损，幅度远超李东生预期，于是他马上派一个人调查，答案是“情况正常”。李东生不信，于2006年2月派出一个调研小组前往欧洲，才真正有结果：过去一年多，欧洲市场发生巨变，平板产品取代传统CRT彩电的速度太快。到2006年底，欧洲市场的平板产品占有率从数量上已超80%，从销售额上已超90%。李东生决定不再放手，他迅速投入9000万欧元重组TTE，用尽人员调整、组织重组、业务重组等措施，但TTE欧洲业务依然持续3年巨亏。2006年，李东生只好宣布分手，结束欧洲业务，只保留OEM业务。这相当于放弃了汤姆逊的品牌和销售渠道，象征着当初并购的目标被放弃。幸运的是，经过壮士断腕，如今的TCL集团(行情股吧)经过削减业务，重新实现盈利。其后，李东生大作《鹰的故事》，成为中国管理名篇。京东方：我的公司我做主京东方的并购整合目的性最强，就是拿来技术（TFT-LCD），然后在国内落地生根。京东方并购韩国现代，要的不是对方的品牌、渠道，也不是要搞国际化，要的就是对方手里的全套知识产权和完整的研发团队。韩国人很快发现，京东方人“青出于蓝而胜于蓝”的速度奇快，因为王东升在8年前就开始自主研发与人才储备。目前，京东方已形成了外籍(专家)雇员和本地技术团队相结合的完整研发团队。 在京东方无孔不入、全方位的人才培养策略下，经过5年消化、吸收、提升，京东方获得了自主建设高世代生产线的能力和自主创新的核心能力。京东方在北京亦庄开发区建成投产的5代线已实现高效率运营，在原材料成本高出对手7个点的条件下，毛利水平甚至高于LG和友达。目前，京东方与日立、LG形成的液晶技术标准以比液晶老大夏普更先进的技术，占据了全部液晶面部产品35%的份额，如果八代线顺利建成投产，该标准的市场份额将提升到55%。京东方完全掌握了液晶面板产业的话语权，这在中国企业还是第一次。京东方的最妙手笔是在获得技术之后将韩国子公司剥离。对比如今的上汽双龙乱象，京东方的整合智慧不言自明。

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