中国基金报记者 燕西

　　近期房租成了热点。多个城市的房租大幅上涨，有人表示长租公寓推高了租金，也有人炮轰资本介入推高房租。不过，万科总裁在今日的中期业绩推介会上表示，资本推高房租是误会，国内城市机构的渗透率很低，最集中的城市也达不到5%，一般在2%。

　　而基金君留意到，在刚公布的半年报中，万科首次将租赁住宅业务确立为核心业务。

　　租赁住宅在万科的定位如何？此外在今天的推介会上，万科是怎么看待行业的发展？万科的中报又有什么亮点？基金君带大家来看看。

　　一、没有郁亮的业绩发布会

　　8月21日上午，万科集团召开2018年中期业绩推介会，万科总裁祝九胜、首席财务官孙嘉、首席运营官张旭、万科董秘朱旭出席了此次业绩会议，接任万科董事会主席刚满一年的郁亮则缺席。

　　上一次郁亮缺席万科业绩会，是2016年8月份的万科年中业绩会，彼时万科深陷股权纠纷，还是万科董事长的王石以及总裁郁亮二人均以处理股权纠纷为由缺席。

　　这次郁亮的缺席，祝九胜称，“郁亮没来，我猜测他的想法是要锻炼我们几个人，看我们在没有他的情况下，能不能做得很好。万科是事业合伙人机制，每个人都可以代表团队，每个人有这种志向的追求，虽然我们做的不好，我们会持续努力。”

　　二、租赁住宅为万科核心业务，有三个定位

　　此次半年报中，万科首次将租赁住宅业务确立为核心业务。半年报中披露，集团致力于成为全球领先的租赁住宅企业，2014年以来积极布局长租公寓市场，2018年将租赁住宅业务确立为核心业务。

　　具体来看，截至报告期末，集团长租公寓业务覆盖30个主要城市，累计获取房间数超过16万间，累计开业超过4万间，开业6个月以上项目的平均出租率约92%。集团长租公寓业务当前已形成青年公寓（泊寓）、家庭公寓、服务式公寓三类产品，为不同阶段客户提供长期租住解决方案。

　　问：具体来说，新增了6万间房间主要来源方式是什么？主要分布的城市是在哪里？

　　祝九胜表示6万间房间主要来源有三个：第一，政府推地的时候，这是一个长租公寓用途的地，我们在北京、佛山、深圳有6个这样的项目。第二，各类机构历史上闲置的存量资产，我们通过合作方式或者通过租赁方式租过来。第三，社会上分散的在个人手上这些房子。

　　6万间收到手上，很快形成一个好的产品，集中式公寓。过往收到房间多，如何能够及时供应出来，这中间的时间差控制的不是特别好，整个连装修、消防等等，如何在标准与效率之间形成一个平衡、妥协。这方面需要继续改善。

　　问：租赁业务成为新的发展风口，万科在这方面有什么样的进展？

　　祝九胜表示：万科把住宅租赁作为核心业务，从2012年开始一直到今年初战略自然延伸，从城市配套服务商到美好生活服务商，我们坚持为大众服务、为普通人服务，为普通人盖有人住的房子，这个逻辑延伸到租赁住宅，也是为大众服务、为普通人服务。为大众业务、普通人服务才是我们主渠道业务。

　　对租赁住宅有三个定位：

　　第一个定位：坚持初心，不忘初心。我们为什么要做这项业务，因为每个城市都有新进入的一些人，怎么提供有尊严、能够融入城市、比较高性价比、有一定舒适度的这种租赁住宅。给他们提供一个居住的解决方案，从资本回报、赚钱不赚钱来说，短期来说我相信媒体朋友比我们从业者还清楚。

　　第二个定位，要响应号召，整个社会有这种需求，从政府、从党中央来说，也把租售并举作为一个新时代一个新的要求。万科响应这一点，不断在里面做我们应该做的事情。

　　第三个定位：积极探索，机构介入到租赁市场，这确实还是相对新鲜的事情，但万科自己开业比较早的是广州、厦门，算下来已经有15年时间。一个新生事物会面临种种问题，有人提出质疑，我们也心平气和，客观实事求是跟各方解释、沟通、互动，正因为是一个新型业务，新的方式做这种业务，大家在观察他的同时，需要有一定的耐心。对于租赁业务，首先坚持这个方向是一个正确方向，是我们主航道。正确的方式、培养这方面能力，这不断都是一个过程，这当中肯定有一些遗憾、不足，也希望媒体朋友发现这些问题及时告诉我们，及时改正。

　　问：如何看待这个行业未来？

　　祝九胜：租赁市场才刚刚开始，机构化介入的时机才刚刚到来。人们在衣食住行或者在整个城市里面关于空间、关于不动产各种服务需求还是非常大。所以我们对整个市场对于我们自己的业务前景我们还是有一个基本的信心。当然不能纯粹靠信心过日子，还要靠每天跟客户高度互动，有效洞察他们的需求，不断在美好生活建设做出更多有益的实践，在这种交互过程中去创造本来应该有的价值，这方面我们也在做一些有益的探索。今天我们在追求客户满意度同时也在客户忠诚度、推荐客户等方面进行新的探索，也初步取得一些效果。更多的时候是客户在教我们，当我们真正跟客户有效互动的时候，我们会以客户为老师，客户参与到我们很多的价值创造过程，比如在工地，现在就有开放日，客户走进来，对工地提一些要求，提一些想法、看法。我相信只要把客户真正有效连接住了，把需求洞察住了，保持跟他们高效互动，这门生意就有得做，我们无非是当好农民种好地，靠辛勤劳动创造价值、分享价值。

　　三、资本推高房租是误会？

　　对于最近市场关注的租金问题，资本的介入会不会推高房租？祝九胜称，这中间可能存在误会，机构渗透率最高的北京也达不到5%。

　　问：万科怎么看待机构大批入驻的时候推高房租的说法？

　　祝九胜：涉及到租赁住宅的问题，最近媒体朋友都非常关注，其实这个市场还是一个比较传统、古老的市场，住宅纳入租赁，这是百年前、千年前都有的生意，历史上只是众多分散的业主、房屋的主人提供给分散的需求者，也叫C2C业务。运作表面上没有什么规律，实际上我个人判断是最市场化的，因为提供方和享用方都非常分散，非常众多，它是真正市场化的机制。最近这一两年确实有一些资本、机构介入了这项业务，目前的情况来看，机构在里面的占比非常低，如果考察机构在一个城市住宅租赁的介入程度，一般会用渗透率指标，从我们观察来看，中国最高的城市机构渗透率5%，一般城市2%都不到，所以机构在目前介入有限。

　　你关心机构进来后会不会推高租金，这可能有一点误会。我刚才强调了，机构渗透率、机构参与率在哪个城市都没有达到很高，以深圳为例，机构渗透率2%，A公寓、B公寓运营机构，出租渗透率2%都不到。万科在深圳公寓入住率92%以上，非常抢手。我们每房单价才1800元左右。价格到底怎么定的？是对空间重新认知、重新构成以及对需求重新洞察来做不断调整，还是一个新的机制，新的做法，欢迎各方友好互动，共同把这个事情做的更好一些。

　　问：近期中央政治局会议强调坚决遏制房价上涨，随着调控政策密集出台，开发商普遍感觉压力很大，您上任半年来感受怎么样？

　　祝九胜：做任何生意、任何企业都有它的压力。任何一个职位，也有压力。我个人还是时时刻刻感觉到这种压力。您刚才说中央政治局会议坚决遏制房价上涨，把“过快”两个字去掉了，表明了政府调控管理这个市场决心非常大，针对重点城市有一些具体调控措施。这些措施对整个行业长期发展、建立房地产市场长效机制来说都是非常有好处的。我们也不断在调试自己，不断适应新的政策、新的要求。对于在这个行业里做了这么多年，我们仍然有基本的观察、基本的态度、基本的看法，这个行业的空间仍然还有，容量仍然还是很大。城镇化的进程依然没有完成。

　　四、半年报亮点

　　8月20日，万科公布了其2018年半年报， 主要有以下亮点：

　　上半年万科实现销售金额3046.6亿元，实现营业收入1059.7亿元，同比增长51.8%；实现归属于上市公司股东的净利润91.2亿元，同比增长24.9%。净负债率为32.7%，保持行业低位。

　　值得注意的是，此次半年报中，万科首次将租赁住宅业务确立为核心业务。截至报告期末，集团长租公寓业务覆盖30个主要城市，累计获取房间数超过16万间，累计开业超过4万间，开业6个月以上项目的平均出租率约92%。

　　此外，关于万科的内部改革，在今日的推介会上也进行了问答。

　　问：今年以来看到万科内部有一系列变化，可能你们内部做一些变革，我们从媒体上看到包括你们试点一些，薪酬体系也会有一些改革，这一系列内部变化的原因、初衷是什么？是因为外部环境推动还是内生积极主动推动做这种变化？

　　孙嘉：万科内部有一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。万科人骨子里这么多年一直强调危机意识、自我变革的基因。危机意识、自我变革基因让我们一直不敢懈怠，从住宅开发到今天城乡建设与生活服务商，从职业经理到事业合伙人背后都是这种非常实在的变化。我们也注意到最近有媒体对我们内部组织变革有些报道。像祝总说的，过去6年多整个万科正在经历，而且会继续经历五位一体变革，五位一体就是从战略开始到机制，到文化、再到组织和人，本身也是一个动态生长的过程。从2012年开始，当时万科在行业内率先提出行业正在逐步进入白银时代，为了继续保持万科持续健康发展，我们需要做好核心住宅业务开发同时，找到新的增长动能。2012年我们提出城市配套服务商战略定位，并且在今年把这个定位正式升级为城乡建设与生活服务商。

　　也因为这样，在过去6年时间里，除了继续做住宅开发之外，在商业地产、物流仓储、长租公寓、产业办公、教育、养老开展了实际探索，应该说万科新业务大局全面拉开，战略转型初步落地。以项目公司为例，可以感受到业务转型状态和活力。业务转型对组织、人提出更高更全面的要求，应该说在房地产的黄金时代，相对来说赚钱比较容易。到现在进入服务型业务，赚钱更慢更难一些。从相对原来所确定的比较成熟的地产开发业务到全新的拓展型业务领域，都需要上至企业管理层，下至普通员工具有更强企业家精神、创业创新能力，如果还是延续地产黄金时代传统组织模式、激励机制来要求所谓的职业经理人，坦白讲很难在新时期在这么多新业务里面打造出优秀的业绩。因为如此，在提出城市配套服务商战略不久，2013年集团内部开始正式提事业合伙人机制。从今天回头看，5年前这个提法是一个雏形。

　　事业合伙人机制目的都是为了配合新战略落地，同时更好激发员工，经过5年多探索，事业合伙人机制这样一个企业根本管理机制的生命力得到了充分体现。团队保持稳定，核心业绩保持增长，新业务拓展初见成效。

　　我可以举两个身边的例子。我们讲到组织变革，始于人归于人，把公司业绩做好之外，是需要培育一批又一批核心人才。万科的泊寓萌芽于厦门，这个业务带头人是一个室内设计师吴迪，当时在我们事业合伙人机制激励下，厦门公司决定尝试青年公寓业务的时候，他主动举手，带领一帮小伙伴从最原始业务萌芽开始做，到今天为止厦门公司成为整个万科集团青年公寓业务领头羊，实际上这个业务并不是在一线城市开始，而是从厦门沿海城市开始。

　　另外一个案例，杭州公司合伙人余芳，是一个80后女孩子，原来最早是做置业顾问，后来到总经理办公室做秘书，一直做到办公室主任。事业合伙人机制鼓励传统业务员工根据自己内心真实的意愿和爱好，也根据公司大的方向策略，做自发涌现和选择的时候，她放弃了自己非常擅长的中后台行政管理工作，成为杭州养老团队领头者。可能在座媒体朋友大部分去过或者听说过杭州万科良渚养老业务，以余芳为代表的杭州万科养老团队，在过去几年把杭州养老业务进一步做大做强，也取得了自己职业上的大发展。

　　我们整个机制的摸索、落地不是采用行政命令或者自上而下设计，恰恰相反我们是在统一的方向和精神内核前提下，鼓励各个单位百花齐放、自行摸索，我们是先有实践。从2013年鼓励各个业务单位，包括总部在内进行各种类型事业进行探索，差不多经历了5年左右时间，到去年年底也是经过反复论证、打磨，最终推出万科事业合伙人纲领。实践出真知，才得出一套理论、模型、思想指导我们进一步实践。伴随这个过程，很多公司管理架构发生深刻改变。比如总部所在地深圳公司为例，深圳也是业务规模最大、业务范围最广的城市公司之一，深圳公司几年前还是典型的住宅开发管理架构，主要职能管理，线条配合属地项目。过去5年左右时间，深圳公司进入多个业务场景，多个赛道，深圳公司组织模式围绕多个业务，变成城市公司，有相关多元业务。与此同时，在这个机制下，破除了传统从总经理、副总经理、助理总经理、总监、部门经理等一层层传统金字塔层级式管理架构，而是真正打破了层级制后，变成相对扁平化去中心管理模式。让一批优秀的愿意担当、愿意奉献的新员工更早的加入到城市公司合伙人团队中，分别做他们擅长、热爱的业务，组建了跨业务城市合伙人团队，今天在深圳多种业务场景初见成效，都跟刚才所介绍的背后管理机制变革、人才涌现方式变化有直接关系。

　　最后我想说一下五位一体变革从2012年开始提出来今年正式升级城乡生活服务商，从2013年提出事业合伙人机制到去年年底正式推出事业合伙人纲领，是一个逐渐摸索、不断迭代、逐步完善的过程，应该说这个五位一体变革我们还在路上，我们一方面坚信这样一种五位一体变革最终能够帮助万科实现战略落地，实现健康可持续发展，创造更持久的价值，让万科成为一个不负新时代的好企业，也感谢媒体朋友关注，多给我们提出一些好的建议和意见。

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责任编辑：陈靖

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