我们在基本面系列①中研究了今年初至今,北上资金主要青睐以白电为代表的白马股。白电中最为代表的公司之一便是格力电器,现任董事长董明珠以销售起家,销售在格力发展史中占有独特的位置。在格力超过25年的历史中,销售模式先后经历了五个阶段。研究它的销售转变历程,我们发现它也是遇到困难逢山开路,从易到繁,描绘了一家公司由小到大的创业路。    1991-1994年:依靠业务员,业务员话语权强。格力成立初期,质量始终第一位,但品牌并未被市场所认知。为了将空调销售出去,格力主要依靠业务员在全国各地进行推销,取得了不错的成功,短短四年公司收入迈入10亿元大关。随着销路打开,面对更加庞大的全国市场,依靠业务员个人英雄主义难以满足公司扩张。1994年遭遇的一次集体跳槽加快了销售模式转变的进程。    1995-1997年:转向经销商,经销商狼性竞争。集体跳槽事件爆发后,选择留下的董明珠升任经营部部长,并开始积极与大型经销商开展合作。为了解决淡季产品积压,1995年率先创立“淡季返利”等政策,刺激了大型经销商与公司合作的欲望,一直沿用至今。依靠返利和大型经销商支持,1995年12月格力产销量跃居行业第一,并保持至今。与此同时,单纯依靠大型经销商也显示出弊端,大型经销商内部出现恶性竞争,外部做大做强抢占其他地区市场,形成类似“诸侯”与格力叫板。公司采用“发展大户,开拓市场;均衡大户,稳定市场”的政策积极应对,但问题仍然没有得到根治。    1998-2003年:整合经销商成区域销售公司,挤压二三线销售商。面对大型经销商之间内部争夺市场,董明珠创立联合代理模式,成立以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司,做到统一批发,统一价格,统一渠道,统一管理,统一服务,所得利润按股份分红,将大型经销商们的利益捆绑到区域性销售公司旗下。格力在2003年收入迈入100亿元大关。不过随后联合代理也展现出弊端:地区销售公司权力过大,拥有地区价格、服务、促销的自主权;部分销售公司利用该权利压低二三级经销商的利润,克扣属于二三级经销商的补贴,很大程度上影响了终端网络的销售热情;部分销售公司会利用其辛苦发展起来的销售网络销售其他品牌的空调,影响格力销量的同时也损害了格力的品牌形象。格力迫切需要将销售公司的利益与格力的利益联系起来。 2004-2013年:区域销售公司参股格力公司,利益绑定一致。为了解决联合代理的利益分散,格力集团于2007年受让格力电器10%股权予区域销售公司,销售入股厂商,构建了厂商和渠道的产权关系。渠道控制力的不断强化也使得公司盈利能力得以持续提升,2013年公司收入接近1000亿元大关。    2014年至今:扩大KA渠道,布局电商渠道。格力在于国美、苏宁争执多年后,终于达成和解,分别于2014年和2016年重新进入线下KA渠道。公司于2014年底成立电商团队,迎合市场趋势,开始大力发展电商业务。同时,格力积极入驻线下连锁卖场,努力完成全渠道的铺设工作。虽然经历了2015年的压货危机,但全渠道模式助力格力重回增长通道。 格力营销方面的成功主要可以归结于:    (1)再好的营销也离不开好产品,公司优秀、可靠的产品是公司营销成功的压舱石;    (2)公司积极拥护经销商的利益,深得经销商的信赖,厂商之间得以做到互相促进;    (3)为了更好的保障公司的发展和服务质量,渠道控制权一直是格力重点关注的;    (4)没有完美的营销策略,只有不断完善营销策略,针对各个阶段存在的问题采用不同的销售策略是公司能够成功的一大原因。    风险提示:宏观经济波动风险、房地产压制风险、汇率短期波动大、贸易摩擦进一步升级。

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