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索菲亚全屋定制专卖店形象图 索菲亚增城总部生产基地柜体板储存区

　　索菲亚：资本坐标描绘增长曲线

　　⊙记者 程培松 朱文彬 ○编辑 孙放

　　这几年，定制家居坐上风口，带火了家居行业，也成了资本市场的热词。

　　关注定制家居的人都知道，要真正了解产业情况，就得去广州，那里是定制家居企业的集聚地。而要探究定制家居的潮流方向，就不得不提到索菲亚，这家市值已超300亿元的行业龙头。

　　十余年间，索菲亚绘制了一条漂亮的增长曲线：从2001年创立起，公司营收从0到1亿元花了五年，从1亿元到10亿元又花了五年，从10亿元到约50亿元差不多也是五年。索菲亚自2011年登陆A股，上市六年股价涨幅约十倍。

　　这背后，索菲亚又是如何在一个“红海”市场脱颖而出的呢？

　　高品质：走高端路线才能赚到钱

　　上世纪90年代，索菲亚的两位创始人江淦钧、柯建生从国企“下海”，接触家装，但同质化、低端化的激烈竞争，使赚钱很难。

　　“1997年，我们的强化地板的价格约在每平方米400元左右，但仅两年后，价格已降到了100元以内，就是这样的价格，还包含了安装费。”索菲亚董事长江淦钧回忆过往，深有感触：“扣掉工人工资和原材料成本后，几乎没钱可赚。”

　　在家居行业，标准化生产意味着大批量、低门槛，竞争必然激烈。“这不是长久之计。放弃低端竞争，改做高端定制。”两位创业者在2001年决心求变。

　　江淦钧和柯建生的初衷是，定制化生产一来投入不多，二来又不需要压库存。而不久后，他们就意识到，这是巨大的市场机会。珠三角经济发展迅速，催生了一批富裕人群，其对个性化、高品质的需求十分强烈。因此，二人直接将目光投向了高端品牌，江淦钧选中的是法国品牌SOGAL，该品牌1981年始创，其后迅速改变了欧洲的“衣柜版图”。

　　“由于气候不同，消费者习惯也不一样，刚开始，SOGAL还有点不适应国内市场。”索菲亚总经理柯建生回忆道。2003年，索菲亚前身宁基公司投产，在消化吸收法式风格和理念的基础上，当时的“索菲亚”品牌定制衣柜进行了创新，增加了适应中国人消费习惯的壁柜移门、手工打制衣柜。

　　为了在保障品质的同时能降低成本，2004年，宁基公司同SOGAL成立合资企业，共同生产定制衣柜所需的五金件制品。在板材加工设备上，索菲亚也引进了全电脑控制的电子开料机、压板机、全自动封边机、打孔机，提升加工品质。

　　在定制衣柜领域做到国内领先之后，索菲亚又开始逐步扩展到橱柜、木门等其他门类上。作为后来者，索菲亚面临的竞争非常激烈。江淦钧说：“我们继续执行高端策略。”2014年3月，公司与法国厨房制造服务商SCHMIDT集团达成战略合作，随后引进了该集团旗下第一橱柜品牌司米橱柜。

　　重效率：日生产批次逾40万件

　　“在定制家居产业，首先要面对的是个性化需求和规模化生产的矛盾。”江淦钧对记者表示，其入门并不是想象中那样容易，只有实现规模化生产，才算真正跨进门槛。

　　柯建生对此很清楚：“我们的单品柜平均也有50块板件组成，索菲亚每天平均要生产8000多套柜子，由于全是定制，意味着每天要进行40多万件批次的生产。”他强调，没有信息化，这就不可能完成。

　　2005年，索菲亚开始了信息化技术在定制衣柜生产制造上的普及应用；2012年，索菲亚采用ERP内部系统，完成了企业信息化改造升级。

　　“目前，索菲亚每年在IT的投入超过一个亿，占每年营收比重接近两个百分点。”柯建生说，公司此前选择与法国SCHMIDT合作，看中的也是信息化。司米橱柜在欧洲是信息化做得很好的家居类公司，与汽车行业的信息化几乎在同一水平上。

　　柯建生介绍，司米橱柜拥有独步全球的IGT软件系统平台，贯穿销售前中后端，加工控制评估时间达到“秒”级，日产5000个大小不同的单元柜，出错率基本为零。

　　与信息化嫁接的是柔性生产，后者是定制家居产业的核心竞争力所在。2012年，索菲亚引入柔性生产线，已在华北、华东、西部、华中以及华南建成生产基地。

　　技术上的不断投入，使消费者的用户体验也不断提升。采访过程中，索菲亚的工作人员根据记者现场提出的需求，十分钟内就快速设计并实时渲染出可视化的全屋装修效果图。

　　“希望五年以后，消费者把我们看成是一个大数据公司，而不是家居公司。”江淦钧说。

　　资本路：上市助力大发展

　　今年对定制家居产业来说是个重要年份：有6家企业登陆A股，形成了一个集群板块。

　　相比之下，索菲亚先人一步登陆A股，对资本市场有着更深的理解。2011年4月登陆中小板，募集资金10.85亿元，其中超募资金达8.57亿元，这为索菲亚后续产能扩张、信息化改造打下了基础。

　　资本市场的融资功能，让索菲亚在业务扩张上有了定心丸。梳理索菲亚上市以来的公告不难发现，从早期生产基地的扩展，到近年来引入司米橱柜、华鹤门业等，公司在产业链上的拓展，基本上都不离开上市所获得的充沛资金。

　　江淦钧、柯建生还意识到，企业的快速扩张，需要更多的人才及更为稳定的团队。上市后第二年，索菲亚便开始制定员工持股计划，首期股权激励涵盖公司中高层管理人员124人。

　　2015年，索菲亚开始推行员工持股计划及经销商持股计划。柯建生将所持的2344万股转让给了上述两个持股计划。两年以来，股价的大幅上涨以及资本杠杆的借力，让参与计划的员工和经销商收益颇丰。

　　今年，索菲亚再次推出员工持股计划，扩大了激励范围。此次员工持股计划所购股票是来自于江淦钧个人持股部分。与此同时，江淦钧、柯建生还为员工持股计划优先级份额的权益实现提供了担保。

　　江淦钧告诉记者，2017年员工持股计划基于两点考虑：一是对公司未来发展的信心，二是让更多员工分享公司的发展红利。

　　当前，索菲亚在加速布局全屋定制，新提出了“懂空间会生活”口号，有了更高的发展目标。按照江淦钧的说法：“索菲亚要变成一个空间解决方案的提供者。”

　　谋定而后动。“不同于其他企业，索菲亚是先做深、做透，再去做宽。”江淦钧在谈及公司业务战略布局时说。

　　（参与调研人员：程培松、朱文彬、潘建、 戴建敏）

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