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　　1983年，改革开放进入第五个年头。

　　1月份，邓小平同志在听取了关于山西化肥厂重点工程的情况汇报后，指示说：“如果走发展复合肥料的道路，我们就要下决心投资，把复合肥料厂搞上去。”根据这一指示，山西化肥厂的开工建设日期很快确定下来，7月25日，两万多人的建设大军开进工地，随着第一根桩子打下，厂区正式开建。

　　一个月后，22岁的李秋喜就业来到这里， 看着眼前热火朝天的建设场面，他满腔激情要干出一番作为。

　　一、在改革的熔炉中

　　距山西化肥厂500多公里的杏花村，汾酒厂在1983年迎来了两个喜讯，一个是在当年全国评酒中，汾酒连续第四次蝉联全国名酒，而在首届中国糖酒工业企业评比中，汾酒被评为“中国饮料制造业最佳经济效益500强企业”。

　　上世纪80年代，在改革开放的作用下，思想解放和经济增长让整个社会非常活跃，有着深厚历史底蕴的汾酒，通过在酒业率先实行公司制改革，引进厂长、总经理负责制等先进制度，释放出前所未有的能量。“汾老大”的地位日渐稳固。

　　而身在山西化肥厂的李秋喜，此刻也深切感到改革的力量。

　　1992年，由于市场形势变化和企业自身的局限性，山西化肥厂亏损高达7000万元。在这种情况下，山西化肥厂大胆选择了改革求生之路，从转换内部管理机制入手，进行了劳动用工制度、分配制度、养老保险制度的改革，1997年，山西化肥厂又整体改制为山西天脊煤化工集团有限公司，建立了公司子母体制，母公司轻装前进、子公司自负盈亏。到2000年，天脊集团的生产经营已全面进入良性阶段。

　　在这段扣人心弦的过程中，李秋喜历任公司组织部长、董事和党委副书记，对人事、管理等方面的重大改革，无疑发挥了关键作用。或许正是因此，一个新的改革者角色，已在呼唤他了。

　　晋牌水泥集团，1985年立项，1992年破土动工，至1995年11月终于点火投产。历时十年筹备，当晋牌水泥的窖炉第一次旋转起来时，投资合计已达9.29亿元，企业负债率为100%。这样一个“先天不足”的企业，随后发展的困难可想而知。2000年，晋牌水泥到了最困难的时候，停窑熄火、工厂放假、工资欠发、人心涣散，随时可能倒闭关门。

　　2001年元月16日，李秋喜出任晋牌水泥董事长，这是个让人“捏把汗”的决定。在外界看来已是积重难返的晋牌水泥，李秋喜能把它救活吗？

　　改革，唯有改革才能找到出路。

　　李秋喜上任后，先从公司机关改革入手，精简机构、减少冗员，把原来的23个机关部门削减为7部1室，同时，部门领导实行竞争上岗，充分激发了企业活力。李秋喜还通过成立汽运、建筑等自主经营、自负盈亏的子公司，分流富余人员，使企业主体部分员工大幅精简。在理顺内部的基础上，李秋喜又看准企业优势和市场机遇，力拓低碱水泥产品的销路。

　　结果晋牌水泥当年便破天荒完成了年度生产经营计划，2002年更是提前完成计划，实现了106万元的首次盈利。多年以后，晋牌水泥的员工说：“李董事长掌舵的这四年，公司实力大大提升，员工收入有保障，让我们有脸面、有尊严。”

　　改革如同熔炉，铸就了企业发展的辉煌成果，也铸就了那些具有强烈改革精神和进取意识的优秀企业家，李秋喜无疑是他们中的一位。

　　接下来，一副历史性的重担即将落到他的肩头。

　　二、在百亿赛道上

　　2005年，山西汾酒实现营收10.72亿，实现净利润1.32亿，发展势头似乎不错，但置于行业背景下却不容乐观。当时，洋河蓝色经典、红花郎都已上市，并渐渐在市场上打响了名号，泸州老窖在全国市场全面布局。七年后，它们与汾酒同为“百亿俱乐部”成员，在2005年的时候，他们已先于汾酒上路。

　　反观汾酒，其“汾老大”的地位早在十年前便被五粮液抢走，随后又经历了各种风雨飘摇，已彻底不复王者气象，市场基本局限于山西省内，汾酒的品牌和产品形象，正在从全国消费者的心目中渐渐褪去。毫不夸张地说，汾酒正在沉沦为一个“二线品牌”。

　　作为中国白酒，乃至中国传统文化中的一面旗帜，汾酒将何去何从？正是在这种情况下，李秋喜由晋牌水泥集团来到汾酒，出任集团总经理。

　　汾酒的情况与当年的晋牌水泥不同，如果说当年晋牌水泥面临着“生死”考验，不往前走便无路可走，汾酒的问题则是在伟大与平庸之间做出选择。

　　当李秋喜第一次看到铺展在赤水河边山坡上的茅台酒厂，当他站在小山包鸟瞰五粮液，感叹“十里酒城”之宏大壮观时，他在心里做出了自己的选择：汾酒理应成为更好的样子，一定要成为行业领先的强势企业。

　　距离2010年元旦还有10天的时候，李秋喜当选汾酒集团新一届董事长，正是从此刻起，汾酒开始进入一条前所未有的“赛道”。

　　李秋喜提出，汾酒集团到2015年要实现百亿目标，此言一出，连汾酒内部人都吓了一跳。要知道，2008年山西汾酒营收还仅为15.85亿，2009年增长到21.43亿，距离百亿相当远。

　　紧接着，李秋喜又让整个行业吃了一惊，他跟1915年巴拿马万国博览会的历史真相“较劲”起来，他高调提出“中国酒魂”的汾酒文化定位，并开创了“国酒之源，清香之祖，文化之根”的系统论述。在当时很多新闻报道中，李秋喜的名字都与“炮轰”连在一起。

　　现在看来，这些略显“出格”的言论和表现，对汾酒崛起有着至关重要的作用。通过在各种场合不断传递上述信息，汾酒的形象重新鲜明起来，无论汾酒员工还是经销商、消费者，都重新记起了汾酒二字的分量和价值。

　　为了实现百亿目标，让汾酒重回行业领先位置，李秋喜针对营销、管理等各个方面均实施了调整改造，但最具革新意义的，还是这种文化转化战略，由此创造了先进的企业增长逻辑和市场增长方式，使汾酒在白酒市场百亿赛道上具备了独有的竞争优势。

　　事实上，汾酒集团到2012年便实现了百亿目标，比计划中还提前了三年。对此，李秋喜表示：“这三年里，汾酒最大的改变就是思维习惯，数字的变化并不重要，重要的是观念的变化。”

　　从解放生产力，让晋牌水泥“活下来”，到发展企业内涵，让汾酒重新“强起来”，李秋喜用十年时间迈出了这一步，也正是这一步，确定了他在酒业改革与历史进程中的地位。

　　三、在酒业改革的最前线

　　2017年2月23日，李秋喜签下了汾酒集团2017年度及2017—2019年任期经营业绩目标责任书，签约仪式上，他说：“如因自身原因完不成目标任务，我将引咎辞职。”

　　这一刻，李秋喜已走到了酒业改革的最前线。

　　在李秋喜的任期经营业绩目标中，包括：汾酒集团2017、2018、2019年收入（酒类）增长目标为30%、30%和20%；三年利润（酒类）增长目标为25%、25%、25%，除此之外，他还要带领汾酒集团，完成包括行业地位（酒类收入排名）、市场增加值增长率、资产质量指标等基本指标，净资产增长率等辅助指标，重大工作任务指标，约束性指标以及杜绝重大生产责任事故的否决性指标。

　　到2019年，则要实现“积极推行员工持股改制试点”、“任期内力推汾酒集团整体上市”等更具挑战性的目标。

　　李秋喜的这份考核没有“及格分”，考核目标100分，“差一分也是没完成。”

　　于是，在过去的2017年，李秋喜俨然成了最忙碌的人，他跑遍了山西经销商，连轴造访各大名酒企业，频繁出现在各种市场会议当中，甚至被抓拍到在北京火车站匆匆吃碗泡面。

　　身处酒业改革的最前线，更是山西国企改革的示范点，李秋喜的时间确实需要按分钟计算，许多人不知道的是，面对改革的内外压力，李秋喜有将近半年时间，晚上基本是靠安眠药入睡的。

　　如此之“拼”的李秋喜，已经“拼”出了一个形势有利的“上半场”。

　　截止2017年11月，汾酒集团酒业收入同比增长40.68%，利润更是实现较大幅度增长，已提前超额完成全年任务目标。

　　在数字背后，

　　是汾酒大力推进销售公司改革，实行组阁聘任制，并构筑了“晋升激励体系”、“产供销一体化体系”、“财务结算体系”、“资源配置体系”、“费用管控体系”、“监督管理体系”等六大保障体系；

　　是象屿汾酒（福建）销售有限公司成立，象屿集团旗下投资企业象屿酒业在其中控股56%；

　　是汾酒集团将引进战略投资者，甚至可能是央企进入，双方达成战略互补性结合；

　　是汾酒发力国际化布局，俄罗斯、加拿大的本地化生产正在加速推进。

　　正如李秋喜日前所说，2017年只是刚刚发力，2018年将采取更大力度推进改革，把汾酒做得更优、更强、更大。

　　这也是“酒业改革最前线”的意义所指，除了目标责任书中的具体内容，我们甚至无法预见汾酒明天会有怎样的改革动作，也无法预见两年后的汾酒会在改革之路上走多远。唯一能确定的是，李秋喜和汾酒的“跑跑跑”节奏仍将继续，引领酒业走进新的改革空间。

　　从三十五年前的那片在建厂区，到今天的汾酒试点，有人说李秋喜敢想敢做，有人说他“智勇双全”。李秋喜究竟是个什么样的人？“改革者”或许是时代赋予他的不得不扛起来的角色。

责任编辑：陈靖

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