乐高是全世界最专注、伟大的产品企业之一。公司早在1932年创立于丹麦,创始人奥勒以标志性的积木为基础创办了公司。在几代管理人的传承和经营下,乐高用小小积木搭建了庞大玩具帝国。    2016年成为收入293亿美元,利润12亿美元的全球最大玩具生厂商,规模超越美泰、孩之宝。1999-2016年期间收入、净利润的CAGR分别为达8%、25%,净利率由2.8%持续增长到5%。    乐高近百年的发展绝非一帆风顺,这家伟大的企业也曾走到破产的边缘。乐高的领导人们在十七年的年报中坦诚分享了这些风雨历程,这段波澜壮阔的历史值得国内每一个品牌和产品企业仔细品味和学习。20世纪末的困境中,乐高实际上进行了两次突围——第一次“达尔文计划”以失败告终,第二次的绝地反击执行了非常严格的收缩战略、精益化改造,才实现了自我拯救。我们不仅要学习乐高的智慧和成功,更应当借鉴乐高曾经犯过的错误,走过的弯路。    我们将乐高的历史划分为三个阶段:1、初创与崛起(1932-1994年):二代经营者研发出了经典的塑料积木“凸起+孔”结构,并申请了专利。在祖孙三代人的传承经营下,乐高形成了有梯次的产品体系,主题套装的推出再次引爆销售。    同时在在欧洲美国建立了庞大的零售网络,初步建成了积木帝国。    2、震荡与危机(1995-2004年):在电子游戏和专利到期的冲击下,乐高转型期间的领导人执行了破坏性转型计划——“达尔文计划”。    失去专注的乐高产品线过度泛滥,同时开始涉足电子产品、教育等业务,过度的资本开支和惨淡的销售,导致乐高财务体系崩溃。    3、重生与增长(2005-2017年):新一代领导人力挽狂澜,重新专注与积木产品。精简产品体系,剔除冗余业务,让乐高重新恢复了财务健康,并开始落地精益化管理,梳理渠道库存,践行“有限制的创新”,乐高的品牌溢价、利润率创历史新高。    任何企业都时刻面临着内部、外部环境的巨大变化和危机。比如乐高1988年专利到期,以及电子产品的冲击,对传统玩具企业都带来了不可逆的冲击。乐高的成功在于用坚持不懈的创新缔造经典。    同时乐高的兴衰史也启示我们企业需要划清自身的边界,恪守“有限制的创新”原则。乐高新的成长曲线都是在有限的投入下实现的,比如主题IP 套装、新兴市场拓展。新一代领导人更是体现了严格的精益化管理精神,在成本控制、研发投入、渠道管理上都做到极致。这些经验对国内的产品、品牌企业都具有重要的学习价值。    风险提示:玩具市场竞争激烈,业务同质化渐趋明显。移动设备游戏发展加速,传统玩具增长趋缓。

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