事件 根据搜狐、网易等媒体报道,CostcoWholesale的CEO Craig Jelinek确认公司将开始拓展中国大陆市场的实体店业务,并在上海动工建设第一家大型仓储式会员店,预计于2019年上半年开业。Costco 是美国领先的会员制折扣零售商,截止FY17在全球共有741家实体店,其中在亚洲的日本、韩国和中国台湾地区共拥有52家店。 Costco低价折扣的商业模式与传统零售商颇为不同,是近年来崛起的零售业明星企业。为此我们走访了台湾的Costco,探访了Costco的运营情况以及未来在中国大陆市场可能的发展趋势。    评论    1. 台湾Costco门店探访    Costco于1997年以合资公司形式进入台湾市场,目前在台湾地区共拥有13家卖场以及相关的线上电商服务,整体运营良好。从我们走访的门店来看,第一个印象就是人流旺、生意好。在下午5-7点的高峰时间段,单店的人流量可达数千人,是附近家乐福、大润发的2-3倍。为其较高的坪效打下了流量基础。    Costco卖场内部装饰和陈列是典型的仓储式特征,装修极为简单朴素,商品都以原始大包装展示,没有散卖,以降低运营成本。不过在食品部,依然会有不少提供试吃的服务人员,以提高消费者的购买体验。这一点和传统超市卖场是一致的。    在SKU和选品方面,我们充分感受到了Costco的特色:1)精选。一个品类一般只有2-3个选择。比如原味的新鲜牛奶一共只有两种,而酱油一共只有三种;2)量大。Costco的产品都被打包成非常大的数量来出售。例如电动牙刷七支起卖,毛巾24条起卖,鸡蛋30个起卖,面包和甜点都是15个起卖;3)独家品种。Costco的进口品牌和品种相当多,目测占50%左右,许多产品是其他常规超市和大卖场所没有的。自有品牌Kirkland Signature的动销情况也非常良好。    2. Costco在中国大陆市场也能延续辉煌么?    Costco模式在全球范围内都取得了成功,目前累计的付费会员已经超过5000万人,过去10年收入和净利润的CAGR分别达到6.2%和8.1%,股票市值则上涨了4.3倍。    Costco在中国大陆的业务也会延续在全球其他地区的成功么?我们认为,难度很大。在经历开业初期的热闹之后,Costco在国内市场的表现很有可能将会趋于平淡。主要基于以下三个理由:    首先,大卖场业态在国内市场已疲态尽显,竞争力渐失。大卖场的诞生主要是为了尽可能提供多样的SKU而让消费者享受“一站式消费”的服务。由于目标频率是每周一次,大卖场往往可以选择较偏远地段从而降低成本。然而中国是全球互联网使用习惯最为成熟的市场之一,完善的电商生态以及正在进行的O2O新零售变革为消费者提供了更全面的商品覆盖和更便利的购物体验,在业态上全面领先于传统的线下大卖场。随着TESCO的退出、Walmart的关店、家乐福向中小业态转变、大润发被阿里入主,Costco在中国市场面临的竞争将比全球任何市场都要激烈。Costco于2015年进入中国大陆市场,先在天猫上开设了网店试水积累,但实体店业务的步伐过慢,错过了线下展业的黄金时期。    此外,Costco“以量换价”的策略也不适用于中国的消费者。一则中国家庭的居住面积还比较有限,并没有太多空间去储存大量生活日用品;二则在互联网时代日用消耗品可以直接由电商配送上门,而生鲜果蔬则可由盒马鲜    生和永辉超级物种这样的新零售业态及时送达,也没有必要去囤货。换言之,现阶段的中国消费者更愿意为“便利性”和“新鲜度”买单,而不仅仅是简单的“价格优势”。    其次,会员费模式在国内的接受程度仍有待验证。Costco自身的毛利率计算并不含会员费收入。由于会员费几乎是没有成本的纯利,从损益表中可以看到Costco营业利润的70%来自于会员费收入。会员制的目的并不是人为抬高进店购物的门槛,而是通过会员身份锁定特定客户群体(白领阶层等),并专注于提升目标客户群体的消费体验,从而达到改善经营业绩的目的。在中国零售市场,山姆会员店和麦德龙等大型会员制卖场始终没有得到快速的发展,其核心原因在于中国消费者可选择的商品和服务极为丰富,无印良品、网易严选、小红书等生活方式类零售商从线上到线下覆盖了各个细分群体,且提供了较高的性价比。加之中国消费者并没有通过大量采购来获得价格优惠的习惯,因此,会员费对于他们来说更像是一种类似健身房会费的收费模式,认可度较低。我们认为,Costco每年300元人民币的会员费模式仍将面临挑战,其续费率将是个需要跟踪的核心指标。    再者,Costco的本地化能力将面临考验。在采购端,Costco是凭借全球统一的大批量直采从而与供应商建立长期稳定和优质低价的合作关系。但这种方式在一定程度上也会影响对不同地区消费者差异化需求的快速反应能力。从台湾Costco门店的调研中,我们会看到类似于大型户外塑料游泳池、大型树屋和滑梯之类明显不适合台湾本地居民需求(至少缺乏大量需求)的货品,反应出在售品类在地化能力的不足。    从工商注册等公开信息来看,未来在中国大陆的实体店开拓是由Costco的台湾分公司负责运作的。因此,如何使管理团队更加本地化,如何确保引入一系列有差异化但又能满足中国消费者需求的品类,是Costco将面临的一个挑战。    3. Costco模式对于中国消费品产业的启示    尽管由于进入时间、竞争格局和消费习惯等因素,我们并不看好Costco在中国的实体店业务,但Costco在零售业态中发展出来的经营思路和商业模式对于整个中国消费品产业依然有着很高的参考价值。我们总结下来有三点:    1)低毛利率是一种竞争壁垒。在能够逐步扩大市场份额的前提下,保持较低的毛利率是一种积极的护城河策略,能够有效降低竞争者进入的意愿,并提高用户群体的黏性。整体的盈利能力则可以通过规模效应和增值服务来加以提升。尽管Costco是一家传统的零售企业,这一战略和中国不少互联网企业的经营思路是一致的。    2)效率提升是核心。对于消费品企业来说,高客流量、高坪效、高存货周转远比高客单价、高毛利率更重要。当前消费行业中的不少子行业依然在生产制造和销售渠道中存在效率缺陷。通过精选模式精简SKU获得成本优势,通过削减分销层级并让利获得流量优势,是把经营性现金流最大化的行之有效的方式。    3)主动经营用户而不是被动获客。除了传统的营销推广活动之外,消费品企业可以积极尝试以会员、粉丝社群、营造特定生活方式等手段凝聚用户。身份认同和价值观一致是品牌持久发展的动力之源。    我们相信,不断吸收海外成功的模式并结合中国特有的消费环境,中国的消费品产业必将涌现出更多更成功的企业。

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