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　　阳光城：负债结构合理 练好“内功”向千亿迈进

　　夏雪

　　11月16日晚间，阳光城集团股份有限公司（000671.SZ，以下简称“阳光城”）发布最新人事任命公告，董事局聘任朱荣斌任公司总裁，聘任吴建斌、阚乃桂为公司执行副总裁。至此，阳光城核心管理团队已全部到位，人事变动暂告段落。接下来，新管理团队的任务是如何让阳光城走上一条速度与质量并进的道路。

　　过去几年阳光城实现快速扩张的同时，负债不断攀高，现金流、净利润等财务数据也并不“好看”。碧桂园“双斌”加入后，业界都在期待他们会给阳光城开出怎样的“药方”。

　　11月16日，吴建斌现身，对外界担忧的千亿负债问题、融资问题、未来发展规划问题等逐一做了解答。在吴建斌看来，截至三季度报发布，阳光城的负债结构合理。目前，阳光城管理团队着手在做的工作是内部流程再造，建立快速高周转的商业模式，“按照千亿、几千亿的目标在打造内部组织架构”。

　　调整土储结构

　　房地产下半场，扩大规模，才能提升市场话语权已成为行业共识，对于目前总市值不到300亿元的阳光城而言，志向亦在于此。不过，未来阳光城在达到董事会“快”的要求时还要兼顾质量，实现快速又健康的发展。

　　阳光城新到位的朱荣斌、吴建斌及阚乃桂分工各有不同。朱荣斌全面负责公司管理工作，着眼于布局；吴建斌主管财务、金融、法律、信息化等方面；阚乃桂擅长合约管理工作。

　　三季报显示，截至2017年9月30日，阳光城实现主营业务收入155.21亿元，同比增长108.08%，实现归属于母公司股东的净利润6.19亿元，同比上升70.25%。净利润率为4.3%，与去年底相比下降了3%。负债总计1694亿元，而2012年三季度末这一数据仅为121.6亿元。

　　“负债增加的同时，资产也在增加。”吴建斌说。在他看来，资产负债率要结合货值来看。目前，阳光城持有大约4000亿~5000亿元货值，大多集中在一线和二线核心城市，“如果资金有压力，拿出一块地挂牌卖，立马就有人买。”吴建斌这位财务官面对外界担忧的负债率问题时显得十分从容。

　　相比资产负债率，吴建斌更关心的是净负债率，他的目标是1~2年内把阳光城的净负债率降到70%左右。“如果70%达不到，降到100%，大概是现在的两倍，我也很开心了”。

　　不过，吴建斌也表示虽然目前阳光城的负债结构合理，不需要调整，但也要有度。自五月份入职以来，他对新单位做了深入研究，“如何高效赚钱”这是他发现的第一个问题。换言之，他认为，阳光城负债高的主要原因在于没有实现高周转。

　　那么，如何实现快速周转？

　　阳光城2016年新增近千万平方米的土地储备，其中超八成土地储备是通过并购获得。并购项目太多，存在一个问题就是，往往一个并购项目投了五六十亿元现金进去，还不能变成货值。

　　“所以在我们的管理团队里面有一批人专门来解决并购项目问题，以陈林总为首，负责原来并购的项目，一一搞定，变成货值。” 吴建斌说。

　　同时，阳光城要在土地结构中增加短平快项目。短平快项目布局一般会在二线与三线城市之间布局。据悉，本月阳光城福州开盘的两个项目，从拿地到销售只用了不到五个月时间。

　　另外，吴建斌表示，在招拍挂市场拿地时，可以增加与规模更大的开发商合作，两家合作开发，相对而言，控制成本的同时拿到的土地又比较“干净”。

　　向管理要效益

　　阳光城想要迈进千亿梯队，仅仅靠调整土储结构，加快周转是远远不够的。

　　吴建斌表示，阳光城内部流程再造是全方位的，对标碧桂园，按照千亿企业的目标来打造内部组织架构，包括加强产业链建设、推行双赢机制、信息化建设、组织架构调整等方面的工作都已经在做了。

　　今年，阳光城购买了一家建筑公司和园林公司，这是它构建完整产业链的两步棋。吴建斌将购买这两笔资产的行为解释为，有一些重要的项目如果要赶时间、赶速度、控制成本，随时都可以让自家的公司上阵。

　　今年5月17日，阳光城内部通过项目跟投机制“合作共赢”计划，允许由管理层团队（除董监高外）及区域负责人、项目团队对项目进行跟投投资，占股不高于15%，被称为“双赢机制”。阳光城表示，推行这一机制的目的，就是将公司利益和员工利益紧密结合在一起，实现利益共享，责任共担，从而提升企业发展质量。

　　吴建斌透露，目前阳光城有65个项目按照双赢机制来考核，将2017年1月1日后买回来的项目都纳入了其中。

　　为了适应千亿规模的要求，阳光城的信息化建设也在推进中——在福州建立财务共享中心，吴建斌称，已经聚集了大概不到两百人，这些人来负责财务中心的管理。“这个将来的效率就很高了，我们现在请了专业咨询公司，请了开发软件的供应商去完成，这也是这半年来非常非常大的变化。”

　　内部组织架构方面，阳光城新成立了战略发展部，由吴建斌领导。他说，企业发展在一定程度上需要一只眼睛，别的部门作业，战略部门负责看方向，看格局，看布局。

　　另外，阳光城还新成立了合约管理中心，阳光城原来的发展方式下，成本控制是粗放型的，以后要做到精细化的程度，这块工作已经全面在启动。“还有其他各方面细节的变化，把整个决策层、运营层、高管连接在一起”。

　　“向管理要效益，管理知道每一个企业发展的核心情况，内功练得扎不扎实，阳光城就是要在内功方面发力”。

　　接起过去的棒去改变。吴建斌多次强调无论是负债率还是现金流或是其他财务指标，在阳光城都是过去式了。

　　期望融资成本降低21%

　　阳光城的负债中，有22%是短期负债，2~3年期的占比近30%，三年以上的占到50%。虽然吴建斌认为这一负债结构非常合理，但他最近在考虑能不能把一年期的负债也变成两年期、三年期。他考虑的结果是不需要。因为变成两年至三年期，融资成本会变高。一年期融资成本约在5%~6%左右，但是两年期是6.5%~7%，三年期则达到7%~9%。

　　当前，阳光城的综合融资成本约为7.65%。对比吴建斌之前的两家公司中海和碧桂园来看，他直言这有点吃亏。据了解，中海的融资成本控制在2%~3%，碧桂园稍高一些，也只有4%~5%。

　　吴建斌此前在碧桂园工作期间的一大政绩就是2015年上半年，碧桂园的融资成本下降了14%。他表示，目标是将阳光城的融资成本降到6%左右，相比于当前的7.65%，降幅达到21%。

　　针对阳光城融资成本高的原因，吴建斌分析称，首先房地产行业中小企业的融资成本普遍增高，这是大环境。其次，今年下半年以来，整个行业的融资环境都在收紧，流动性收紧融资成本就上升了。第三，阳光城自身规模还不够大，财务结构不那么优秀，所以市场上还是有点担心。“我们现在国内评级是AA，如果到了AAA的话就会增加吸引力。它有很多原因，如果放在2015年，当时市场的环境很好，融资成本就会大幅度下降。”

　　在融资方面，供应链融资、证券化融资，阳光城都有尝试。如何降低杠杆水平，优化资本结构，而降低负债最直接有效的方法是股权融资增厚股东权益。但客观上，港股上市公司和A股上市公司在监管上存在很大差异，港股公司可以根据经营情况自行决定是否进行股权融资，然而A股公司的股权融资受到严格监管。

　　“所有的改善，最终都是业务改善。”吴建斌说。在他看来，阳光城现在四千多亿元的货值，如果都变成房产销售，实现销售回款，对所有财务问题的改善是最根本的。但业务建设需要时间，没有一年是看不到效果的。

　　短期来看，吴建斌认为，阳光城保持正常的还贷、周转没有问题。

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